2017年底，华为手机公布了单台提成奖金方案，方案宣布荣耀团队四季度发奖金，只有一个利润额要求，服务用户越多，奖金越多，上不封顶。也就是说，按照新奖励方案，只要业绩足够好，普通员工也可以拿到百万元。据悉，普通员工的奖金也可超百万元。
此外，华为年终奖的发放标准近日也被曝光，据说华为公司为员工们设定了总价1500亿元的年终奖！华为年终奖的标准是：
毕业生3年待在华为的，有15~20万左右的分红；
如果是17~18级员工，03~04年左右进华为的，配股普遍小几十万股，税前分红大约60~70万。
如果是2000年前来的，分红能过1百万！
最后得出了一句任正非结论：钱给多了，不是人才也是人才。
任正非给钱，不仅体现了华为的自身企业制度，更表现了对于一个企业来说，想要吸引优秀人才，或是想要留住优秀的人才；开发员工的潜在能力，让员工充分发挥其才能和智慧，创造良性的竞争环境，这都是需要企业有很完善的激励制度与方法。
今天，小编就想安利大家几个最经典的激励方法：
胡萝卜加大棒
美国前总统T.罗斯福曾在一次演说中援引的一句非洲谚语，“手持大棒口如蜜，走遍天涯不着急”，来说明他任内的武力威胁及战争讹诈的外交政策，后发展成所谓的“胡萝卜加大棒”的政策。胡萝卜——代表“诱惑”或“甜头”，大棒——表示“威胁”，这句话所表达的意思就是，一方面给他点利益诱惑，一方面给对方以威胁。后来，一手拿胡萝卜，一手拿棍棒就有形容软硬兼施的手段的意思。
“胡萝卜加大棒”的理论可以用强化理论来解释。在组织的管理实践中，常用的强化手段主要有两种类型：正强化和负强化。对积极的行为要进行及时的正强化。主要是指奖励和认同，包括物质奖励、改善工作条件、安排挑战性工作以及给与学习提高的机会等。对消极的行为要进行负强化。主要是指处罚或不认同。包括扣发工资奖金、批评、开除等。
按照强化理论，管理者可以强化员工那些有利于实现组织目标的行为来影响员工的活动，而且强化的重点应是正强化而不是负强化。也就是说，管理者应该忽略员工的不利行为，重视他们所做出的成绩。因为惩罚，可能还会带来令人不快的消极作用，如关系紧张、缺勤或辞职等。
斯坎伦计划
斯坎伦计划是指20世纪30年代中期，美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席约瑟夫·斯坎伦提出了一项劳资协作计划。该计划指出，如果雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张，工会就同工厂一同努力降低成本。40年代中期，斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效的办法。60余年来，斯坎伦计划不断得到补充和完善，成为人力资源开发管理的一种经典模式。
斯坎伦计划从人事方面着手进行改革，就是改变组织成员的态度评价准则、作风、行为以及人与人之间的关系。这种方法假定人是推动变革或防抗改革的主要力量。贯穿于这种方法中的一条线是组织成员之间的权力再分配。这种权力的再分配可以通过鼓励下级人员独立决策和开辟沟通意见的渠道来实现。
斯坎隆计划具有三个最重要的特征：
第一，强调参与性的管理，管理人员和员工应该不分彼此，给员工一种公司属于自己的感觉，让每个人都明白个人的薪酬的增加是建立在彼此坦诚合作的基础上的，并将公司的薪酬激励和员工的建议系统结合在一起。
第二，员工委员会负责执行激励计划，包括对改进建议价值评估、应用奖金计算公式和重新设计奖金计算公式等；
第三，应用斯坎隆计划的公司都采用适应本公司的奖励分配计算公式。
401k计划
401k计划也称401K条款，401k计划始于20世纪80年代初，是一种由雇员、雇主共同缴费建立起来的完全基金式的养老保险制度，是指美国1978年《国内税收法》新增的第401条k项条款的规定，1979年得到法律认可，1981年又追加了实施规则，20世纪90年代迅速发展，逐渐取代了传统的社会保障体系，成为美国诸多雇主首选的社会保障计划。适用于私人盈利性公司。
按该计划，企业为员工设立专门的401K账户，员工每月从其工资中拿出一定比例的资金存入养老金账户，而企业一般也按一定的比例(不能超过员工存入的数额)往这一账户存入相应资金。与此同时，企业向员工提供3到4种不同的证券组合投资计划。员工可任选一种进行投资。员工退休时，可以选择一次性领取、分期领取和转为存款等方式使用。
弹性福利计划
弹性福利计划就是员工可以从企业所提供的各种福利项目菜单中选择其所需要的一套福利方案的福利管理模式。它有别于传统固定福利，具有一定的灵活性，使员工更有自主权。也称自助餐式福利计划、菜单式福利模式等。
在实践中通常是由企业提供一份列有各种福利项目的“菜单”，然后由员工依照自己的需求从中选择其需要的项目，组合成属于自己的一套福利“套餐”。这种制度非常强调“员工参与”的过程。当然员工的选择不是完全自由的，有一些项目，例如法定福利就是每位员工的必选项。此外企业通常都会根据员工的薪水、年资或家庭背景等因素来设定每一个员工所拥有的福利限额，同时福利清单的每项福利项目都会附一个金额，员工只能在自己的限额内购买喜欢的福利。
弹性福利计划既有效控制了企业福利成本又照顾到了员工对福利项目的个性化需求，可以说这是一个双赢的管理模式。也正是因此，弹性福利制正在被越来越多的企业关注和采纳。
林肯计划
林肯计划强调满足职工要求别人承认其技能的需要，激励人们工作的动力，主要不是金钱或安全感，而是要求对其技能予以承认，所以要求员工最充分地发挥他们的技能，然后以“奖金”来酬谢员工对企业的贡献。
20世纪50年代初，林肯电气公司的詹姆斯·林肯尝试并试验了一种以经验为基础的方法。他认为，工人们对工作的自豪、自力更生以及其他久经考验的品德正在消失，为了恰当地解决这个问题，就要刺激和恢复个人“明智的自私自利”。激励人们的主要因素不是金钱、安全，而是对他们技能的承认。林肯计划试图使职工的能力得到最大的发挥，然后按照他们对公司成功做出的贡献发给“奖金”。
结果表明，与克利夫兰地区其他制造工人的工资水平相比，林肯电气公司没有停工，也几乎没有职工离职现象，个人生产率是整个制造业平均生产率的5倍，每股的平均股息稳定上升，产品价格稳定下降，而工人的奖金保持在高水平上。
林肯公司在行业中因其始终如一的激励机制名列世界第一，公司员工的成本率非常低，而产品的质量却相当高。公司的个人刺激计划一直得以延续执行，使企业一如既往地取得成功。这些做法在现在的美国还仍然获得很高的评价。
林肯计划的目的是要使员工的能力得到最大的发挥，然后按照他们对公司的成功所做出的贡献给予“奖金”。林肯计划对个人进行激励，激励的方式并不是简单的奖金发放，而是侧重于使员工积极性得到激发。
斯坎伦计划和林肯计划，一个是侧重于团体激励，一个是侧重于个人激励，它们的共同点就于实施了激励机制。现实实践中，有关激励的中心主要在团体上面，通过种种方式来激励员工达到内部的团结，增强凝聚力，重视并提高工人地位，让员工参与企业管理，能够使他们对企业的目标承担更多的责任，并使个人作为团体的一分子得到更大限度的满足。
员工持股计划属于一种特殊的报酬计划，是指为了吸引、保留和激励公司员工，通过让员工持有股票，使员工享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制。
在实际中，员工持股计划被广泛用于各种各样的公司重组活动中，包括代替或辅助对私人公司的购买、资产剥离、挽救濒于倒闭的公司以及反接管防御。美国西北航空公司便是因濒于倒闭而实施员工持股计划，并起死回生的。有些公司甚至将员工持股计划作为公司融资的一种手段。
苹果首席执行官蒂姆·库克2015年向全体员工发送内部备忘录，宣布将通过新股权激励计划向更多员工授予股票期权。此前，苹果只会向特定部门的员工提供限制性股票。苹果通常仅会挑选特定员工，有资格获得公司的限制性股票，以激励他们继续在公司留任。通常苹果只会向产品团队提供受限股票单位，但是如今苹果扩大了规则，让更多的苹果员工能够有资格获得限制性股票。AppleCare和苹果零售店的员工同样也有资格获得限制性股票。
从企业所有者角度看，采用员工持股计划的用途主要可归纳为： 实行资本积累，公司筹资的一种手段；
为非公众持股公司的股票提供了一个内部交易的市场；
上市的一种替代方案；
防止敌意收购；
公司平稳放弃与让渡经营不理想的子公司；
实现公司所有权向雇员的转移；
为员工的退休提供保障，替代养老金；
提供激励机制，补偿雇员工资的减少，激发雇员的积极性，促进生产的提高。
德鲁克认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。所以，激励的重要性由此而知。
