本文根据涂满章1月17日晚，在上海招聘兄弟会组织的MeetHR/微课堂的讲座而整理，有删节。 关于今天晚上所讲的“做好绩效管理的三个基本点”的主题，我将结合我的经验，和大家讲述四个方面的内容：
第一、企业为什么要做好绩效管理；
第二、要倍增业绩，先要改变思维；
第三、人就是一切，千方百计找到对的人；
第四、建立激发潜能的机制，让人绩效倍增。
企业为什么要做好绩效管理
企业为什么要做好绩效管理？这个问题貌似毫无新意，但是细究这个问题的背后，很多事实却让我们惊讶。看似绩效管理这个名词并不是什么新鲜的东西，但为什么要做，有多少企业又是在曲解？
我敢肯定地说，10家企业中，有几乎8家企业，在界定为什么要做绩效管理的时候，思维和做法还停留在考核评分这个层面，最终就是为了发工资分奖金。
结果呢？几乎每家在做“绩效管理”的企业，大部分人都在怨声载道，认为“考核就是为了扣工资的”，而管理者也就是评估者迫于不得罪人的压力，几乎都是睁一只眼闭一只眼的应付着评分，结果家家企业都是你好我好大家好，考核成了一种扎扎实实走过场的分数游戏，考了等于白考，瞎折腾。
索尼前董事天外伺郎在2012年发表了一篇颇有影响力的文章《绩效主义毁了索尼》，难道真的是绩效主义毁了索尼吗？其实，答案并非如此肤浅。
绩效主义并没有错，因为任何公司的经营目标都是要创造“可持续的卓越绩效”，否则就不是公司了。“业绩”就是盈利和投资回报；“卓越”就意味着优于行业平均水平，高于竞争对手；“可持续”则是指长期盈利，这些都是绩效主义的一种体现，所以并不是绩效主义毁了索尼，而是没有搞明白为什么要搞绩效管理的绩效主义毁了索尼。
从天外伺郎的文章描述中我们可以感知到，所谓的“绩效主义”，一是过分的将注意力引导到为了利益的分配而作考核；二是强调的是个体英雄而非团队协作；三是固守目标而不懂变通。
这些，其实都是绩效管理的大忌。那么，我们要坚持什么样的绩效管理才是正确的，我们又为什么要去做好绩效管理呢？
在我认为，只有能够驱动企业实现战略目标，促进人的成长进步的绩效管理才是正确的，并非是打分打得客观，分配分得公平。当然，这些无疑也是重要的，但它不是目的，是手段。为什么很多企业绩效管理做不成功，是因为错把手段当做了目的。
那为什么企业要做好绩效管理呢？主要从三个方面进行考虑：
1、战略层面
绩效管理对于员工的行为有很强的导向作用，企业可以将公司的战略目标融入到绩效考核中去，使公司的战略得到实施。
通过对部门个人业绩目标的明晰，将公司由战略而来的目标层层分解落实，避免了战略留于设想、落不了地的尴尬；通过对个人或部门的业绩考评，了解他们对战略目标的贡献程度；经过对目标和实际结果间的差异分析，查找影响达到目标的内外部因素，便可以通过管理的各种职能作用、物质环境的调整以及人员的共同努力，扬长补短推进企业目标的实现。同时，将个人目标和企业组织的整体目标加以协调和相互联系，增强了员工的工作成就感，提高了组织成员的士气，进而促进了整体业绩水平的提高。
2、管理层面
管理的主体是管理者，管理者最重要的使命是赋能于人，通过团队之力来达成组织目标。管理者通过目标的分解，使责任能落实到每一个人；通过对下属的工作业绩考评，正确了解本部门人力资源的现状，做到心中有数，能更好的指导员工成长，赋能于人。在绩效管理的整体过程中，加强了上下级之间的沟通，建立起相互信赖的关系，及时发现工作中的问题而加以改进。实际上，许多员工遭受挫折和失败，经常是由于他们搞不清楚组织希望他们怎么做，他们花了很多精力做他们认为“该做的”，而不是和企业经营目标紧密相关的正确的事。而绩效管理架起上下左右沟通的桥梁，排除了很多不必要的误解，大家都能走正道做对事，也由此改善了上下级的关系。
3、发展层面
随着社会大势的发展，在当前，企业不仅仅是谋生的场所，更是实现自我发展需要的场所；员工不仅仅只是停留在获取劳动报酬，也有更高的自我实现和被尊重的需要。通过绩效管理中目标和实际结果之间差异的分析，可以更精准地发现员工的优势和短板，从而让管理者和员工本人更好地做到发挥优势，补强短板，进而促进自身素质的不断发展。
通过工作业绩的考评，对先进的加以肯定，对落后的加以鞭策，激励士气，以使大家能更热情的投入工作，一旦人更多的倾注于工作的时候，工作对人最直接的回报就是让工作着的人积累了经验增长了才干，也从分配的层面，真正做到了赋能于人，让人得到了自身的发展。
而企业层面，也可以通过不断对经营目标完成度的分析，来发现影响绩效目标达成的障碍和瓶颈，通过不断地逾越这些障碍和瓶颈，来驱动组织自身的进步和发展。如果绩效考核是回头看，那么绩效管理一定是往前望的，是以“发展”作为根本驱动因素的。无论组织和个人，只有看得远，才能走得远。
做好绩效管理的三个基本点
第一点、要倍增业绩，先要改变思维
一个人成就的高低，不会超越他的思维高度，这个世界最重要的首先是思维模式，任何创新和改变，首先都是思维的改变。
这个世界上，永远不是最勤劳，最辛苦的人得到最多的回报，而是最有思想，最能创造价值的人获得最多。
我们每个人在成长的过程中，都会形成一套自己的思维模式，这套模式就象一个无形的框框，制约着我们的行动，我们把这个无形的思维准则，称为“框架”。
这个框架就象一张地图一样指引着我们前进，我们不少人被自己的框架框住无法超越，走到外面的世界。所以，一个人的框架有多大，他的世界就有多大，成就就有多大。
每个人心中的地图都和别人的不一样，不同的人对世界有不同的理解和认知。回想一下这些年，可能仅仅因为我们彼此内心的地图不一样，就造成许多矛盾和摩擦，给自己制造了许多局限。
所以，不要被你内心的地图和框架锁住。如果你的世界充满了限制、贫乏到苍白，这时，你可以选择打破框架，或者换一个框架，从而换一个世界。
一个人要想有所突破，就必须拓展自己的地图，去寻找新的资源，为自己的前进寻找新的燃料。成功者必是善于打破思维框架的人。
绩效管理的运作也同此理。为什么我们很多的企业推行绩效管理并不成功，是因为思维还停留在“绩效考核”的框架中。
绩效考核背后的逻辑是什么？首先是企业要有收入，而收入，需要靠全体员工的全力以赴，如何保证大家的全力以赴，奖勤罚懒，如何发现勤劳的和懒惰的，通过考核评价。
逻辑是没错的，但没有考虑到我们中国人的特性，特别讲究人情的关系。明明知道你在偷懒，明明知道其实你做错了，但要扣你分数扣你工资和奖金的时候，十有八九，老好人念头就冒出来了，不愿得罪人的态势就出来，以至到最后你好我好大家好。勤劳的没有奖上，偷懒的也没有因此被惩罚。本来考核是为了焕发人的积极性的，这样一来反而抑制了人的积极性。
显然，传统绩效考核的这个“框”，违反了人性，阻碍了我们真正想要达到的绩效结果。要做好这件事，没有第二条路走，首先必须打破框架，摒弃绩效考核思维。换上新思维，才能迎来新世界。
绩效管理的新思维有三点：
（1）战略驱动思维
我们在企业做任何事，都要能够帮助企业实现经营目标，实现企业的战略愿景，否则，为什么要去浪费时间呢？绩效管理也是如此，做绩效管理的任何环节，包括绩效规划环节，过程管控环节，分析评估环节和激励改善环节，都要想想，我这样做到底对驱动企业战略目标有什么帮助，一定要保证做对的事情。华为的任正非主张有效劳动和创造性工作。有一次有人说了一句“没有功劳也有苦劳”的话，立即被他一通猛批：“今后不准再说这种屁话，什么叫苦劳？苦劳就是无效劳动。无效劳动就是浪费，我没有让你赔钱就不错了，还胡说什么功劳。”的确如此，如果我们无法找到绩效管理驱动战略目标实现的逻辑关联，我们宁愿暂时不做，否则花了力气还不一定能有收获。要能找到其中的逻辑关系，人力资源管理部门特别是各层级的管理者，在绩效管理的运作中，一定要能掌握四个基本能力。
第一个能力就是战略澄清和战略规划能力。比如总经理说：“围绕我们的企业愿景，2018年我们的产值要递增30%，达到一个亿。”那么围绕一个亿的达成，研发部门要做好什么？生产部门要做好什么？销售部门要做好什么？行政后勤部门要做好什么？每个掌管一方的管理者都要很清楚。比如具体到销售部门，要帮助企业达成一个亿，从销售的角度必须做好：①开辟至少四个新渠道；②老客户的保留率应达到80%以上；③进行销售激励制度的优化；④到位大区经理5位，区域经理6位，销售人员10位；⑤对三年以上的销售人员进行大客户获取能力提升的培训；对新入职至三年以内的销售人员进行产品知识、销售知识等方面的培训……如此等等，这就是战略澄清。然后比如对“开辟至少四个渠道”的这项战略澄清，必须进一步解构为：什么时候开辟，具体行动策略是什么，完成的时间和结果是什么，由谁来负责，其他的战略澄清也要逐一地进行这样的解构，这个叫战略规划能力。
只有首先掌握了战略规划和战略澄清能力，通过绩效管理驱动战略的实现才有基础保障。
第二个能力是过程管控能力。如果目标分解下去了，我们的管理者就转身忙自己的事了，等到考核的时候再来判定你达没达到目标。达到了奖励你，达不到扣你分。如果这样，各位同修，你说我们这位管理者是不是太过分？换一句话来说，要这样的管理者干什么呢？典型的不作为啊。管理者是带领大家完成团体绩效的，而不是要你去做裁判的，此其一；其二、如果等你的手下做错了事，管理者才去发现，才去扣分，那么管理者何德何能能够带领手下去帮助企业完成战略目标呢？
比如上面所举的例子，总经理说要完成一个亿的销售，销售经理也就此作了战略澄清和战略规划，但到考核期了才发现新渠道的开发才完成50%不到，这个时候，销售经理再怎么咬牙切齿去扣别人的分数，能扣出100%新渠道开发任务的落实？能扣出帮助企业实现一个亿的战略绩效么？
显然，没有过程管控能力的经理，是无法胜任管理者一职的。这就要求，管理者将目标任务分解到位后，还要能进行专业的过程管控，进行纠偏、激励和教练（详见拙文《干货|建立赋能于人的薪资分配制度》），将问题消灭在萌芽状态，而不是等问题出现了再去问责。
第三个能力是绩效考核和绩效分析的能力。这里所说的考核不仅仅是评分，光给部门和员工打多少分数是不可取也没有意义的，而是要透过考核来发现目标和实际之间的差异，这是第一步，紧接着，要对差异进行分析，如果超过了目标，为什么？能不能把这种优势沉淀下来，变成组织能力？如果未达目标，为什么？该如何改善，才能保证下一次的目标达成甚至超越？第三步是要进行绩效面谈，和员工达成共识，采取行动，解决问题。
如上述所举例子，销售经理发现销售人员新渠道的开发才完成50%不到，那么就一定要进行原因分析，并找到改善的对策，并通过绩效面谈和员工达成一致，直到100%的完成渠道开发任务为止。
第四个能力是绩效分配能力。华为对管理者最基本的要求是“要会分钱”，也就是华为所倡导的“绝不让雷锋吃亏”。如果干多干少干好干坏一个样，势必会导致干多干好的人不愿干了，干差干坏的人更不思进取了。如果一个团队是这样的一种风气，大家都不愿干了，目标凭何而完成？
就好比上述所举的例子，销售人员没有完成渠道的扩展目标，销售经理如果只是口头上批评两句，甚至连批评都不说，该拿的钱一分钱都不少的能拿到的话，换上你是销售员，会有压力会有动力全力以赴地去达成100%的目标吗？
所以，从这点而言，分钱的能力也是管理者最基础的能力之一，只可惜，很多管理者并不明白此中要义，否则就不会出现考核平均分，你好我好大家都好的组织乱象了。
（2）赋能于人思维
一个人要能达成包括超越绩效目标，首先取决于这个人愿不愿意去做和有没有能力去做，倘若这个人有心无力或有力无心，均会影响到这个人在岗位上最终目标的达成。
如果说绩效目标是果，那么员工身上的愿力和能力就是因了，没有因哪有果呢？所以管理者首先要能调动属员的积极性，并且让员工具备胜任的能力。而这个过程，其实就是管理者赋能于人的过程，也由此可以看出赋能于人必定是管理者最重要的职责之一。
管理者如何做到赋能于人？首先在角色的认知上要从“领导者”转型到“教练者”，要成为绩效教练。其次，要能掌握赋能于人的方法，在绩效管理体系，通常有三个步骤：第一步，进行绩效分析，从员工动力、员工能力及公司引力三方面去分析导致产生差异的原因（详见拙文《干货|不打分数，提高绩效》）；第二步，和员工达成共识，并拟定改善的行动计划；第三步，做出改善的行动。
从更大范围而言，管理者的赋能于人，又有四个方面的工作：①建立或知晓人才标准；②进行人才测评；③进行人才盘点；④做好人才发展。关于这四点的具体做法，我会在下周（1月24日）《绩效管理的进阶之路：从绩效管理到能效发展》再详细和大家讲述，欢迎大家到时收听。
（3）极度利他思维
我们不妨先设想一下当前大部分企业所在进行的绩效考核场景。
每临年底，管理者要对员工进行绩效考核，结果呢？
员工发现辛苦一年下来，绩效很难拿到100分，被扣分了，奖金不如预期，心中不爽。
管理者（考核者）在考核的时候，发现员工未达绩效目标，要扣分数，心中会承受很大压力。何况员工绩效未达成，部门目标也因此受影响，面临着被上级责罚的后果，心中也是不爽。
经营者，到最后发现该扣的扣了，该奖的奖了，但业绩照样差强人意，还是达不到理想的目标要求！那么，作为经营者心中又会爽吗？
既然企业是在运行一套谁都感觉不爽的绩效考核制度，那么，是不是该把这样的制度坚决地扔到垃圾堆里去呢？
为什么设计出来的制度谁都没有从中得到真正的益处？根源就是制度少了“利他”的灵魂。
如果制度的执行者谁都不能从中找到：“我这样做了，对我有什么好处？”的答案，那么，这套制度又怎么能够被很好的执行，从而推行成功呢？
所以，绩效管理体系的设计，要能有“利他”的思维，甚至是“极度利他”的思维。为什么要强调极度，因为凡事做到极致，最后才能真正出彩。
绩效管理如何利益经营者？要让绩效管理体系能真正帮助企业经营者实现战略目标，这就要求绩效管理的运作要能完整地建立绩效规划、过程管控、分析评估和激励改善的闭环。通过这样的闭环运作，让企业内所有员工的行为都能聚焦到驱动战略目标的层面上来。
绩效管理如何利益管理者？一要帮助各位管理者更好更高效地达成分管组织的绩效目标；二是帮助管理者真正掌握职业化管理者要掌握的基础技能。而绩效管理的绩效规划、过程管控、分析评估和激励改善的闭环式运作，如果真正做到位了，恰恰可以帮助管理者在上述两个方面的成功。
绩效管理如何利益员工？一要保证尽可能不被扣钱；二能实现自身的身价增值，如何做到，借助绩效管理系统，让管理者和员工之间强化对目标的定位和管控，常态化的进行绩效的分析、反馈和改进。如此，员工将会更好的完成目标，并在这个过程中，进一步累积自己的职业能力，实现职业资本的倍增。
假使人人都能从中得到好处，这不仅是体系利他思维在实践中的体现，更是保证体系可持续成功推行的重要因素。
第二点、人就是一切，千方百计找到对的人
任何企业的发展都是建立在有效达成绩效目标的基础之上的，如果设定的绩效目标实现不了，企业的发展又从何谈起呢？
所以，长期以来，我们的企业所设定的制度、体系，包括管理者行动都以绩效为导向，这是应该的，也是符合一以贯之的商业本质的。不过，“绩效”是果，所谓讲因果因果，有“因”才有“果”，“因”一定在“果”的前面，没有前面这个“因”，后面的“果”要实现，那是困难的，甚至是不可能的。那么，因是什么呢？毫无疑问是对的人。
比如电力公司，其中一项绩效指标是售电量，如完成5个亿的售电量，那必然要有前置指标在支撑，比如线损率应控制在3‰以内，要降低线损率，前面必然要有一项行动策略，每天要有班组人员实施定时定点的线路巡视，而巡视的过程，免不了是要爬电线杆子的，如果履行这项职责岗位的人，恰恰腿有残疾，爬不了电线杆子，那么引发什么后果？
所以，人不对，绩效目标再清楚，行动路径再明确，绩效管理整体运作再到位都是没用的。
那么，何谓对的人？根据我们同博公司和合不合科技公司联袂研发而成的“合不合理论”（此理论获评第十四届中国科学院优秀论文一等奖），我和大家作一个完整的分享。
首先是价值观要对
价值观有社会层面的价值观、企业层面的价值观和职业层面的价值观三个部分。
社会层面的价值观，比如讲敬业、责任、诚信、担当、协作等等，只有找到在这些方面是充满正能量的人，才有一个人对的基础。
企业层面的价值观和企业的发展阶段是有关系的，比如企业在创业初期，因为没有多少现金流，可能面临的一种状况就是人要多干，但不一定就能多拿，所以，这个阶段对应的价值观是“奉献”。倘若一个人的价值诉求是干多少活必须拿多少钱，显然的，这个人的价值观和企业价值观不兼容，这样的话，即使这个人能力再高，也不太可能被企业所用，尤其是长期所用。
职业层面的价值观和职业特性是相对应的，比如空姐和护士，就要求人具备“仁爱”的价值观；比如研发人员，就要求人具备“创新”的价值观；比如会计，就要求人具备“诚信”的价值观。这就好理解了，假使让没有“仁爱”的人去做护士；不善“创新”的人去做研发；不讲“诚信”的人去做会计，那是一种什么后果？
其次是职业兴趣要对
耶鲁大学的一位终身教授叫陈志武，他有一个观点，我非常认同，他认为：如果一家企业的人，大家都对自己的定位很清楚，职业兴趣的方向很明了；而如果一家企业的员工，大部分人定位不清楚，对自己的职业兴趣是模糊的，那么，后者一定无法和前者竞争。企业如此，国家层面也是这样。
我们在当前，为什么是人力资源大国而非人力资源强国，原因固然很多，但其中的一个根本原因是相当一部分人搞不清楚这一辈子到底要什么，自己兴趣什么，应该往哪方面去发展，很茫然，也因此蹉跎了岁月。如果人是为兴趣而工作，无论男女，内心一定是快乐的，而快乐的人，所投入工作的时间和茫然的人、不快乐的人，所投入工作的时间，一定是不一样的。
快乐的人，每天工作12小时，乐此不疲；而不快乐的人，每天工作8小时可能就叫苦不迭，甚至充满了抱怨、推诿和指责。
这两种人，谁能创造高绩效呢？这样一分析，答案不就出来了。一分耕耘，必定会有一分收获的。不投入或投入不够，收获从何而生呢？
第三是一定要和上司相容
如果一个人和上司不相容，互相看不上对方，就无法形成合力，只能内耗，这样必定影响到最终绩效的达成。
和上司相容，首先是两个人的价值观要能匹配，比如说都是有责任心的人，都是包容大度的人等等；其次是脾性和技能要能互补，比如一个外向，一个内敛；一个善言，一个善行；一个懂营销，一个懂产品……如此这般，就会1+1＞2 ，凸显团队的力量，进而实现良好的目标。
第四一定要具备相应的知识
这点是毋庸置疑的，比如做财务的人，一定要具备财务知识；做营销的人一定要懂营销知识；做人力资源管理的人，一定要有HR知识……否则，因为知识的欠缺，会直接影响到工作的数量、质量和效率。
最后是要有岗位的胜任素质
比如一位中层经理，他即使具备了上述所讲的四个条件，价值观、职业兴趣，包括与上级也是匹配的，也具备了相关的管理知识，但并不意味着就一定可以胜任中层经理，如果他缺乏领导管理力、人际社交力、沟通协调力等等这些胜任素质，照样不可能做好中层经理的事情。
上述所讲的五个方面，价值观、职业兴趣、与上级的相容会影响到一个人对工作的意愿度；专业知识和胜任素质会影响到一个人对工作的能力度。有意愿没有能力，或有能力但没有意愿，最终都会影响到绩效目标的达成。
因此，要成绩效，首先要能把人选对。
第三点、建立激发潜能的机制，让人绩效倍增
绩效最终的产生，不是靠人的引导和激发，而要依靠机制。格力的董明珠就曾明确说过：格力最强大的是机制，因为机制，我们可以让三流的人才创造一流的业绩。
企业应该要有什么样的机制，才能激发人的潜能，而让人绩效倍增呢？有三点，准确地讲，是企业做好绩效管理的三项配套机制。
第一，要有价值创造机制
这是一家企业保证正常运营的基础机制，主要回答三个方面的问题：①创造什么价值；②如何评估价值；③如何进行价值分配。
创造什么价值？必须能做什么事、做到什么标准、如何做三者的明确为一体，能让企业的任何员工在任何岗位都能依据标准和流程规范地履职，做到岗位明职责，做事遵规范，结果有标准。
如何评估价值？应能明确谁来评、怎么评、何时评的问题。能客观、公正、准确地区分谁干得多、干得好，谁干得少、干得差，绝不让雷锋吃亏。
如何进行价值分配？决定分配的，是规则而非拍脑袋，工资如何定、奖金如何发、如何调薪、人员应该怎么晋级等，都要建立相应的游戏规则，依规而循。
第二、要有人才供应机制
价值创造机制再明确，但是缺人或者是人在岗位能力不到位，那也是白搭。因而，人才供应机制也要能专业而有效地跟进，这部分要明确：①如何识别关键岗位和关键人才的问题；②对关键岗位的人才管理问题；③人才规划与发展问题。
什么叫关键岗位？一旦岗位的事情出错，会直接影响到经营目标且招聘或培养的成本比较大的岗位。什么叫关键人才？在关键岗位，人品和能力都过硬的人才。
对关键岗位的人才管理，一般先要明确人才标准；其次要能对在岗人员进行人岗匹配度的测评和人才盘点；第三根据测评和盘点结果，进行人的能力提升及精准使用。
要依据经营规划做好人才规划，对应的，人才的内外发展举措要齐头并进，确保关键岗位的人才始终都能保持供应而不至于出现断层。
第三、要有文化引导机制
如果说企业的制度能保障人最低限度的做事，那么，企业文化必定是激励人全力以赴地去做事。大家都知道，华为从88年2万开始起家，到2017年已超6000亿的巨型企业，靠什么？华为成功的因素很多，但其中的核心因素之一，在于华为的文化引导。
一家企业的文化要能引领员工全力以赴，也有三个核心要素，需要我们一起去检审和完善。
第一是企业的价值观。倡导什么，反对什么，一定要能书面化的明确，并用各种形式宣贯到位；
第二是价值观审计。包含对企业运行机制的审计和对员工言行的审计，是否都能依企业价值观而行事。
第三是干部的表率。企业文化要能落地，干部首先要能做出表率，如果管理干部这个层面阳奉阴违，说归说，做又是另外一套的话，企业文化便会沦落为基本是虚的。
