马云说，“阿里巴巴集团有两个部门是最惨的，一个就是marketing，一个是HR。这两个部门可能是集团内最难干最累的部门，但味道也是最好的。”
马云眼中的HR是什么样的？今天我们从马云公开演讲的一些文字资料中来解读马云眼中的HR。
1.HR 是公司财产增值第一人
最重要的资产，是无形的东西，以人为本最根本的就是，人是最大的本钱。“人”就是阿里集团最大的资本，所以，HR是资产增值的第一人。
所以，在马云看来，招人不是HR的第一职责，留住人才是HR的第一职责。人才不一定是招来的，是后期培训出来的。如果“人”进入阿里没有成长，直接责任人是HR。
所以，他说，“请HR的人严格的把关好招聘，要训练、考核结果。人没招好，大家都知道有多麻烦。”
在阿里巴巴，面试最后一关一般会放一个五年以上的老阿里人。这个人和即将要入职的人聊天，聊什么都无所谓，这个人叫闻味官。
而闻味靠的是直觉。在这个方面，直觉比理性判断更准，这个人是合适的，那个人是不合适的。直觉是看一个人潜意识里所散发出来的能量和价值观。信任一个人需要多久？需要三年。喜欢一个人需要多久？1秒钟就可以。能让人一见钟情，是那个人的本事，是那个人与生俱来的气质，那需要几十年甚至更长时间的修炼。有时候，直觉比其他判断更加准确。
除了招聘，价值观考核也是HR大展身手的时刻。阿里员工价值观考核占据50%，HR在这方面发挥重要作用，要保障基本价值观和规章的贯彻执行，在用人和组织文化方面具有一票否决权，同时具有一定“特权”，比如绕开业务主管召开人员会议听取意见等。
2. HR的使命就是打造最具幸福感的公司
阿里巴巴成立十周年时，马云就对全公司乃至全社会说，阿里巴巴的三大愿景之一是成为最具幸福感的企业，而HR的使命就是打造最具幸福感的公司。
他说，“我希望HR部门能够真真切切认识到，给阿里人幸福就是你们的荣耀，他们的成长、发展就是你们一切工作的所在，你们存在的价值就是这些。”
半年后， 阿里成立了幸福指数小组，专门从事幸福指数的研究和实施。
在历经内部员工讨论、外部相关领域学习后，阿里逐渐形成了一些共识和思考：“一方面，不同行业、不同阶段的企业以及创始人秉持的不同追求，都会对员工的幸福感产生影响。另一方面，企业不是幸福感的主体，主体应该是企业中每一个成员的幸福感受，这才是企业幸福指数的核心。”
对员工的幸福感，阿里巴巴曾有具体的诠释：幸福感的基础层级是保障个体和家庭安居乐业，幸福感的第二层级是帮助员工找到并实现其自我价值，幸福感的第三个层级是群体的使命感。 据了解，阿里的员工平均年龄为33岁。对于这个年龄段的年轻人来说，他们开始承担家庭和社会的压力、责任。所以，阿里推出了“康乃馨”计划。“康乃馨”计划的初衷则是提倡员工花更多时间关爱家人和父母，更好的投入工作之中，创造更大的价值。”
其实，阿里的福利早已涵盖方方面面，有一套自创的“i”系列员工福利：
“iHome计划”，给员工提供30万元无息贷款，用于购房首付。
“iBaby子女教育关怀计划，为员工宝宝健康快乐成长提供最好的环境。
“iHelp蒲公英计划”，若员工或员工家属得了重大疾病，将援助5-10万元援助金。
“iHope彩虹计划”，对于家庭特别困难的员工，还会提供3-5万元的特困援助金。
此外，每年5月10日的阿里日，阿里都会为员工举办集体婚礼，马云还会每年亲自证婚。
3.HR是来帮助CEO做好三件事情的：文化的传承、战略的落地、组织能力提升
马云说，HR是来帮助CEO做好三件事情的：文化的传承、战略的落地、组织能力提升。
在阿里，HR最重要的工作就是要帮公司做文化的传承，包括愿景、使命和价值观。价值观公司的DNA。
马云曾经跟HR说，我们的员工一定会起起伏伏的，低谷的时候是怎么样的，高谷的时候是怎么样的，都要时刻关注，他低迷的时候告诉他使命、价值观，高峰期的时候告诉他使命、愿景、价值观，用使命、愿景、价值观来引导员工正确的前进方向。
在阿里，价值观非常重要。价值观之所以重要，主要有以下几个原因：
第一，价值观管辖着阿里员工的行为，有了统一的价值观，无论你是谁，生在何方，面对同样的问题，你的反应都应该是一样的，是可以预测的。
第二，价值观是阿里基因的一部分，对阿里员工来讲是很自然的事情，不需要解释，而且是可以世代相传的。
第三，价值观是游戏规则。“我们根据价值观来做行为的界定。根据价值观制定行为标准，让行为变得可以测量、可以考核，而不只是停留在一句口号上。”
阿里巴巴游戏规则的优先级是这样设定的：客户第一，员工第二，投资者第三。“客户第一”，因为客户是衣食父母，客户的事情就是我们的头等大事。“员工第二”，因为通过员工才能给客户提供价值。
2003年非典发生的时候，阿里巴巴整个公司600多人全部被隔离。但是客户的服务不能被中断。只要客户打电话进来，阿里600多个员工都会帮助他，都会接通电话，最终阿里挺过了这次危机。
阿里HRG（政委）明确定位为“二把手”，负责在组织和人才上匹配和辅助业务主管，对主管要发挥业务制衡、引导和改造作用。
阿里希望走102年，HRG（政委）的设立初衷，是保证企业长远发展，避免业务经理基于短期业绩压力采取短期的做法。业务线的人看季度、年度目标完成情况就够了，政委至少要看一两年以后的事情，以及整个文化传承和干部培养的问题。
HRG以业务需求为牵引的灵活的工作模式，以公司业务发展为导向而不是以指标完成为导向，如跟随业务变化灵活修正业务指标，加强业务牵引等。
为了辅助战略落地，HRG除了HR模块专业能力和HR项目执行能力外，还必须得有洞察力和运营力，要求HR们能提前感知团队有什么问题，并且提前想到可能会出现有什么样的结果，如果出现这个结果，你有什么样的预防措施。
所以，阿里的HR都是懂业务的HR，为了深度了解业务，除了参与业务开会之外，他们还会陪着一线的员工，比如跟着一线的销售人员，直接到市场周边去陪访、去拎包，这样他们可以直接接触员工的工作场景，触碰到团队的温度，看到市场真正的问题，听到客户真实的声音，这是他们了解业务的一个非常重要的动作。他们还会跟员工做一对一的访谈，根据员工日报周报，去看业务和人身上的问题，去组织管理者的一些论坛，逐渐植入招聘，培训、绩效等人力资源专业的动作，去贴近管理层的沟通。
对业务的理解在阿里是明确提出的，而且要求以10%-30%的时间投入其中，尽可能参加一些业务例会并提出专业意见。此外，阿里也明确提出HRG要把50%-60%的时间投入员工访谈，了解员工并保障团队士气。
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一个公司的老板、CEO 和业务部门都非常需要一个具有战略高度的HR，一起去帮他们梳理、搭建体系。高度决定视野，态度决定出路，让我们从CEO的视角出发，更好地去完善自己的专业知识，更好地去理解业务，从而提升自己、帮助企业更好地发展。
