绩效管理一直都是人力资源中的一大难题，很多人力资源同行常常为如何做好绩效管理而苦恼，为什么一直都做不好？是一直没努力，还是方法没用对？是电视太好看，还是游戏太好玩？
我国企业绩效管理在认识上存在的一些常见问题：
企业绩效管理仅仅是人事部门的工作范畴，与其他部门没有一点关系；
重考核，忽视绩效计划制定环节的工作；
过于追求考核目标的全面，事无巨细都进行考核；
过于追求指标的量，实则不然，完全量化是不现实的，在某种程度上，是管理者回避了这个问题；
各种各样的绩效管理问题困扰着无数管理层、人力资源从业者，我们到底该如何操作？
该如何正确地进行绩效管理呢？
连绩效管理都做不好的我，基本上已经是个废人了！
面对这样的困局，超级HR联盟宝宝们该如何有效提取绩效考核指标呢？
绩效指标应该来自何处？也就是说绩效指标应该从哪里提取出来或来源哪里？绩效指标来源通常来源于以下几个方面：
战略目标：来源于公司战略中的某个战略主题或目标分解；
流程分解：来源于公司业务流程中的关键点；
重点工作：来源于年度经营计划、季度/月度重点工作计划等；
部门职责：来源于部门的职责分解或提取；
岗位职责：来源于岗位的职责分解或提取；
客户反馈：来源于客户的反馈，提出的建议或意见；
工作改善：来源于日常工作中发现的问题，绩效改善计划。
同时要明白指标设立的目的，也就是要明白设立该指标所要达到的目的和意义，要明白为什么要制定和考核该绩效指标，或者反过来问“不考核该绩效指标可以吗？”。
2、指标的分解与转化方法
大多数情况下，我们的工作目标、岗位职责并不能直接生成绩效指标，而需要进行分解和转化。其中分解和转化的主要方法如下：
直接寻找法：直接寻找法是最直接的方法，通常是指依据第一反映就能察觉的衡量指标；
PDCA法：利用“计划－执行－检查－反馈”循环分析指标；
QQTC法：可以按照数量（Quantity）、质量（Quality）、时间（Time）及成本（Cost）四个纬度对指标进行分解；
关键事件法：关键事件法是指寻找要达成策略性目标需要开展的核心工作事件，并形成绩效指标。
◆ SMART原则
指标的设定是否符合SMART原则，是验证一个指标设置的好坏的重要标准，所谓SMART原则，既是：
明确的、具体的（Specific）。绩效指标要切中特定工作目标，不能太笼统，应该适度细化，并且要根据不同的情景而改变。
可衡量（Measurable）。绩效指标必须是可量化或者是可以清晰描述的行为，而且这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
可达到的（Attainable）。绩效指标在被考核对象付出努力的情况下，是可以实现的，即跳一跳够得着，当然，太低也就失去了考核的意义。
相关性的（Relevant）。绩效指标要和岗位职责相关联的。
有时限性（Time-bound）。绩效指标中要使用一定的时间单位，即要设定完成这些绩效指标的截止期限。
◆ 能量化的量化，不能量化的要细化
在实际操作中，大多数指标容易量化，称为定量指标；有些很难做到量化，称为定性指标。指标的制定有一句话：能量化的一定量化，不能量化的要细化。就是说尽量量化考核，只有能量化的考核，是最直接、也是比较公平的考核，不能量化的尽量做到细化，考核的指标要详细说明，做到什么样的程度才算做得好，不能笼统说之。不细化，很难考核到位。
◆ 指标数量
考核指标的个数一般是5—10个，设置少了，考核内容较少，不能全面反映工作状况；指标太多了，考核容易偏离重点，不能看出岗位的最重要的工作内容。
