绩效考核执行不下去、员工对考核不满在企业中是一种普遍现象，公司绩效考核制度出台，前压后赶，管理人员前，面哄，老板后面大棒舞动，员工推推托托，好不容易执行下去了，也是枝节横生。为什么？
“价值不足、公平缺失”实际上是绩效考核失败的根本原因，我们说一个好的绩效考核体系应该有五个质量维度：
第一：简单可行易于操作
管理能不能落地，其操作的简便性起着关键性的作用，作业越简单、占用作业者的工作精力越小，作业者越容易配合、越容易保证质量。
如果一个部门经理为了配合公司考核，每月要拿出几天才能提交考核结果，或者为了绩效计划的确定，要反复进行沟通、协调，过不了三个月，这个经理肯定会急，业务忙的都占不住脚，你跟在屁股后面催他做考核，就容易出现本末倒置，他不烦才怪。
这个简单易行有三个意思：一是考核标准、考核内容清晰，对考核者来说一目了然、清清爽爽，别让他猜谜儿；二是考核数据来源明确、简单可得，别让考核者翻箱倒柜、前思后量，为了一个数据要搭出去三天人工；三是要责任清晰、程序简单，别让一个考核拖拖拉拉搞半个月。
第二：考核具有经营价值
考核是一种管理成本，从经营的角度来说，成本投入是必不可少的，但成本投入一定要产生价值回报，而且产出一定要大于投入，否则就没有存在的必要，当然这种产出即可能是直接的增值，也可能是间接的保值。
很多的老板对绩效考核往往会感到很郁闷：为什么每个员工考核都很好，而我要的目标没有达成？大家都好、就我不好！考核投入了大量的人力、物力、盯得也很紧，但考核的效果就是没有。考核在很多企业变成了一种形式，而且是在“认认真真”的走形式。
第三：促进考核目的达成
有时管理者自己都说不清为什么要进行考核，有太多的考核行为似是而非，有些企业存在一种现象，特别是一些中小企业：一些问题每次开会都在说，大家意见也很大，老板也安排谁谁来负责，负责的人员也把工作纳入计划，并进行考核。可过了三年了，我们发现开会还在讨论这个问题，这个问题依然存在、没有解决。
为什么会出现这种问题，不是老板不重视考核，也不是员工不努力工作，而是考核的错位，这些考核大多是工作导向性、控制导向的，而不是目的导向，这些考核看起来好象很重要，但真得达成了，发现根本不会带来什么变化，体现不出有什么价值。并不是说这种考核没有意义，而是我们并不知道，所考核的工作离我们的期望有多远？
第四：绩效得到准确评估
“老板看价值、员工看公平”，员工对考核认同来源于期望得到他人客观、公正的价值贡献评价。越是优秀的员工越希望进行绩效考核，因为这可将他与哪些不作为的员工做出有效的区分。
中国的文化，不患寡而患不公，中国人喜欢讲道理，做什么都先要占住理，理说通了，什么事也就都没了，而员工对绩效考核不满意，关键不是在技术，而是有些地方讲不通，占不住，员工不能接受。
在中小企业考核中，有一种怪现象：考核被罚的往往是哪些在企业里具有重要角色作用的骨干员工，好象考核就是为他们而设的。
干好干坏一个样，干得越多、考得越多、罚得越多，是很多企业不能解决的考核问题。
第五：员工得到有效激励
员工做得好得到相对应的奖励，员工做得差，也要得到相应的惩戒，考核不与绩效激励挂钩是没有意义的。
但是不是激励就能起作用，激励设计不好反而可能会起反作用，努力与不努力最后不会差100元的奖罚结果，你能想象员工会是什么样的心态。奖上不去、罚下不来、没有员工会真正的关心考核，因为这会让他们感到不值。
有80%的管理者把考核的失败归为员工执行力差、中层不作为，但实际恰恰相反，绝大多数的绩效项目，首先进行开刀手术的不应该是员工执行力、而是绩效考核设计。
企业绩效考核的失败，往往是因为绩效管理体系设计的草率为后续执行带来的祸根！
一、考核技术的选择性错误
每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围。选择绩效考核方法，一定要看企业自身的经营管理特点，适合使用什么样的考核方法，而不是追求什么最新、最先进的考核技术。做绩效考核课程培训、搞绩效沙龙，有很多的学员都是想听听有什么先进的考核技术。如果你是想开拓眼界，这可以理解，但如果你是奔着使用最新、最先进的考核技术来的，恭喜你，你的考核90%会失败。
新的考核技术大部分都是来自于哪些顶级机构，这些企业和我们离得太远，我们有多少企业的自身基础可以和他们相比较？这些顶级企业拥有的绩效文化我们没有，这些企业拥有的人才选择环境我们没有，这些企业完善的管理机制与支撑体系，我们也没有，我们拿什么来支撑这些新技术的落地。服务的一个企业，因行业的特殊性，需要随时根据市场变化进行组织、流程的调整，刚定好的工作方案，执行一半，不行，停止，这个不做了，都是常有的事，这种情况下，这个企业还在推行“目标管理考核”，你可以想象结果。
企业在做绩效考核设计时，大多都会按岗做考核设计，而对人做考核，看起来好象没问题，但实际上这很不合理，现在的企业大多是采取的宽带薪酬，所以同岗的人员所定薪资并不同，有高有低，而这种高低是由其所具有的经验、技能及综合个人工作态度等来决定的。如果换句话就是：因为我是这种技能和经验，所以才拿这样水平的工资，我的工资比同岗的人低，是因为我的经验、技能要差上一点。
但实践中，很多企业同岗位人员用的都是同一个考核表，这样就有问题了：如果员工评定的工资是合理的，如果用同一个考核标准，那么工资低的人员考核结果也会较他人要低一些才是正常的。但如果我考核结果也和其它同岗位一样，哪工资也就应该同等，而不能有差异吧？考核标准和工资水平为什么总是相互打脸？
中国人很厉害，灵活变通性很强，什么都可以转化成自己想的，在绩效考核中也是如此，平衡计分卡本身并不是一种考核技术，但我们用的很火，360度本身是一种能力评估技术，是用于能力开发的，但我们硬是有许多企业用于薪酬奖惩与晋升。积分制本来是一种组织的运营管理模式，但我们硬是将其称为积分制绩效管理，当绩效考核来用。
如果我们用得效果都很好，当然OK，这就如同抗日、解放战争中，我们能把“24响”当成机枪使，把其它国家都不感冒的武器使出花来，当然很了不起，但是我们的考核好象失败的更多、形式化的占大多数。调研数据统计显示：真正成功的企业不足1%，大约有5%的企业考核效果不错、15%的企业感到还是有效果，而八成的企业是在地狱中或地狱口徘徊。
自己的技术都用错了、考核方法和考核目的根本就不匹配，还冀期望于考核目标的达成，好象有点不现实。
我们经常为部门经理的考核不负责任、随意打高分而苦恼。大家想一想，他为什么能够把下面的人都评95分，98分？因为他的肩膀上没有责任。如果公司是他的，他会这么做吗？如果下面的业绩完成的情况直接跟他的工资挂钩，他会这么做吗？管理者不负责任，都是因为他肩膀上没有责任，根本原因不是道德问题，而是管理问题。是因为绩效绩效考核只考核下面，不考核上面，考核责任没有自上而下传递下来，出现责任链断裂。
我们总是习惯上把考核的分数，定义为员工的绩效，然后和绩效工资或奖金挂钩。但实际这是对绩效评估的狭义理解，绩效考评打分，只是对员工阶段绩效表现的一个总结或者量化呈现，如果只是简单的用最后结果来评估这名员工的绩效价值贡献就可能会走偏。员工考核分数的高低，会受到考核指标的难易、考核标准的高低的影响，很难说90分就一定比70分的绩效高、这也是为什么越是骨干、越是承担重责的员工越是容易对绩效考核提出质疑，因为我们往往只看量而不看质，分数的价值含量是差距很大的。
科学的绩效评估一定是立体化的，和标准比、和同事比、更要和自己比，对绩效评估，管理者一定要有大数据思维，不能每次考核完了，薪资一挂钩就完事。员工的绩效趋势、绩效变化远远大于绩效考核分数本身，数据后面所隐含的价值应成为绩效评估的重点。
绩效考核设计，对于企业来说是一项非常重要的管理活动，是一柄"双刃剑",用得好,能最大限度地激发员工的热情,挖掘员工的潜力;反之,则员工容易产生不公平感和冲突,甚至影响组织的长远发展，企业导入绩效考核必须要做好质量策划。
