关于人的能力培养，听到过一句话“培养人才最好的方法就是让他做老板！”言下之意是，只要给了员工“平台”，他自然就会去想办法，去学习，能力自然就会成长。这样的理解正确吗？
上述的理解听起来似乎很有道理，而且看起来也是相当的简便易行，恐怕也的确符合了当下绝大多数中国企业经营者的想法，但遗憾的是，企业却不能幻想仅仅通过这样的方式，就能培养出企业所需要的人材。
进行一个很简单的逻辑推理，中国经济的增速近年来持续下滑，许多企业关门倒闭或陷入经营困境，可以看到，就连众多真正的“大老板”面对企业的现状也都对束手无策，而那些通过“内部独立核算”而形成的虚拟的“小老板”（相对企业经营者而言，他们的“平台”更小，激励也更少），他们又如何能够解决企业面临的问题而成为人材呢？
一个人想要在工作中取得好的业绩，需要具备两个必要条件：动机（或态度）和能力。动机指的是一个人是否存在着想把事情做好的主观意愿，而能力则是一个人是否能把事情做好的生理（包括知识、技术、思维方式等）条件。
让一名员工“当老板”，会让该员工产生动机，但却忽视了员工能力成长的问题，仅仅是通过搞“内部独立核算”等方式让员工当“小老板”，是不足以培养出人材并持续有效地提升企业业绩的。
“给平台，重激励”的方式只能在员工的“动机”层面给予刺激，却不能在一定的时间范围内实质性地提升员工的“能力”。然而，在当下企业的人力资源管理中，“动机”并不是真正的核心问题，核心问题是“能力”。
70年代末的农村为了解决“吃大锅饭”的问题，推行了“分田到户”的政策，其本质上就是“给平台，重激励”的模式，当时在极大程度上调动了农民的积极性（即动机或态度），劳动效率大幅提高。
但同样的政策放在今天却失去了当初的效用，今天的农村不是在搞“分”（分田到户），而是在搞“合”（土地流转），即把过去分给家庭的土地又流转到一起，由专业的合作社来进行经营。
为什么要这样做？因为对于今天的农民而言，“动机”已经不是制约劳动效率的障碍，真正的障碍是他们的“能力”，凭借着农民们面朝黄土背朝天的辛勤劳动，已经无法与来自美国的高度机械化和自动化的大型农场相抗衡，农民们的工作方式需要大幅度地创新，而这已不是靠他们的“动机”就能解决的问题了。
采用“给平台”的方式让员工自行成长，来源于这样一个理论：“在强烈的动机刺激下，员工自己会想办法提升能力。正所谓‘态度决定成败’。”从哲学层面上来看，这个理论是正确的。
但是企业的经营是有限制条件的，比如，是有既定的目的、目标的，企业不可能漫无目的地等待员工自己去成长，而承担因此带来的一切低效的结果，进而在竞争激烈的市场上随波逐流地发展。因此，企业必须要主动地去帮助员工提升能力，从而确保企业目的、目标的顺利实现。
任何工作都具有内在的规律，即科学性。现场操作类的工作存在着许多提高效率和品质的“技巧”，而管理技术类的工作则存在着某种正确的“思维方式”，掌握了这些内在规律的员工我们称之为“专业人士”，也就是我们所想要的人材了。如果让员工自己去摸索工作中的这些内在规律，将存在着很大的不确定性，员工的成长有可能变得非常缓慢甚至停滞不前。
很简单地打个比喻，如果你要培养一名优秀的乒乓球运动员，就不能只是提供给他一副球拍，给他机会去参加各种奖金丰厚的比赛，用这样的“给平台，重激励”的方式来促使他自己摸索，自己成长；
相反的，应该提供给他一名有经验的教练，陪他一起练习，指导他如何发球，如何挥拍，如何站位，等等，将乒乓球运动的内在规律一点一滴地传授给他，这样才能高效地培养出优秀的乒乓球运动员，这不正是现实中我们所看到的真实状况吗？企业的人材培养也是一样的道理，因此必须要建立起能够高效地培养人材的科学的体系。
更何况，想要让员工自己去摸索工作中的内在规律，需要员工不断地进行钻研创新，而“重激励”的模式又会带来“成果主义”的倾向，引导员工关注短期利益，可以说与提高员工的能力完全是背道而驰的。
从这个意义上讲，稻盛和夫所倡导的阿米巴经营绝非是大多数企业所想象的“给平台，重激励”的利益捆绑模式，而是真正着眼于通过激发创新，提升员工能力的经营模式。正如稻盛和夫所著之《阿米巴经营》一书中提到：
“通过各种方法钻研创新，增加销售额，同时彻底压缩经费开支，这就是经营的原则。”
“我认为过分地强调对核算状况的贡献，像其他公司一样用与业绩挂钩的物质奖励来调动员工的积极性似乎非常危险的。”
“京瓷的经营是按照实力主义，而欧美有许多企业却采用成果主义。”
“当业绩出现滑坡、薪酬被削减时，大多数员工就会心怀不满、怨恨和嫉妒，所以从长远的眼光来看，成果主义反而会使人心涣散。”
“对于阿米巴的评价，其目的不是让各阿米巴在公司内部形成竞争，而是认为理想的企业应该是相关部门在和谐相处的同时，能够自觉地提升各自的实力。”
