随着HAY在2015年被光辉国际收购后，许多人认为素质模型、胜任力己成为过气名词。“我们早就不搞这些东西了。”一些知名企业甚至很愤怒的控诉：“当年被骗上百万，如今只剩一堆废纸！素质模型根本没办法用！”
2011-2015近四年多里，我通过在全国讲授、分享《人才盘点与梯队建设》，《胜任力模型构建》，《人才评估》等主题课程的方式陆续接触过来自全国数以千计的HRD、HRM。在深度接触的过程中，我发现，百分之九十的企业根本用不上素质模型这么昂贵的奢侈品。
过往的咨询公司在胜任力建模方面的费用非常昂贵，很多企业要么没有构建模型，要么自己动手但内部推广很难有公信力。素质模型的缺失，使得人才管理中缺乏对素质的测量，等于只看到了冰山上的部分，对人的评估显然还是缺少了最重要的一大块，这也使得中国企业在人才的招募甄选、培养发展方面的工作开展起来很艰难。
中国在未来30年内人才的竞争仍是企业之间最大的竞争。但目前我们很痛心的看到在中国企业，人力资源的极大浪费仍是一个不可回避的问题。这主要体现在，优秀的人才要么得不到良好平台的机会，或者优秀的人才很难与组织产生合力，更甚者，优秀的人才和企业的矛盾不断、与文化的匹配的矛盾，人与组织内部关系的冲突矛盾、与岗位的匹配冲突。我客观认为，这和我们组织人力资源管理的水平有密切的关系，现在总结从以下几个方面来审视我们可以改进的方面。
招募甄选角度
01、文凭仍是敲门砖？
百强企业在人才招聘中，聚焦仍是211重点，名校背景依然把很多非这些学习毕业的学生拒之门外。事实上，211的毕业生大多来自重点城市，较好的家庭背景。农村能考上211是的比例是非常低的。这是中国教育资源的不均衡造成的。当然也有很多来自农村的孩子会比一般人更勤奋，更具有企图心与成长的动力——就是我们说的最多的一个人能否成功的最重要的往往是他的内心驱动力。
没有好的学校背景，是否代表他们没有实操能力？认知能力在工作中可以等同于应用能力吗？事实上不是这样的！据心理学的研究发现，一个人的情商不足就会过度去开自己的智商。我们通过大量的人才测评结果分析发现：在企业中，优秀的人才也有很多来自普通学校，并且他们成功更多是因为他们：有企图心、愿意付出、对自己与团队高要求、积极进取、善于合作、大胆用比自己强的人，擅长鼓舞……。
企业能否在人才上岗前有一次真正合理、科学的评估，而不是继续以文凭、几年经验给机会？这样也许能给那些本来输在起跑线上的孩子一个机会。
02、高薪挖角？
企业在猎聘高级人才的时候还经常犯的一个错误就是不惜代价挖标杆企业的人才。我们都知道“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳 ”的道理，但我们的企业在这方面仍是信心满满，出手阔绰的。当然代价也是非常之惨痛的。“空降兵”不是不能招，而是企业在用人之前，一定要认真测量人才的价值观与组织文化匹配度，与领导个性、风格的匹配度等，以及上岗后如何扶上马，送一程。企业要至少想到“空降兵”进来一年内遇到的各种困难及企业可以应用对的策略。但在这些方面，企业往往做到位的很少。关键岗位空降的失败，带给组织与人才的伤害绝对是很大的，甚至导致整个战略目标无法达成，其机会成本无可估量。
03、招聘面试技术匮乏
招聘面试依然停留在由少数人主导，与候选人“聊天”模式，或者会结合STAR技术。但对于久经职场的“面霸”，根本不管用。认认真真设计结构化评估题库，并认认真真做能力评估的，是很少的。招聘主考官本身具有良好的评估技术，并且发自内心热爱这家企业能够代表和宣传企业形象的，这又更少了。
企业在招聘端的草率与随意，往往会让企业付出巨大的代价。一旦招募进来之后，再想要去培养一个人的事业心，服务意识这些冰山下的能力，会让用人部门与企业很快失去耐心，然后不得不换人，再找人，再换，如此恶性循环。这里是巨大的成本浪费，最大的成本就是机会成本。
04、没有建立人才标准
究竟什么样的人才适合这家企业，这个岗位？标准是否真正的梳理过？标准是谁来可以做？还是谁来可以创造高绩效？大多数企业目前都是按能上岗作为基本的要求标准，然后再从候选人中“矮个里拔高个”。
举个例子。企业要招聘一名前台文员，通常是这么写的：本科，168CM，样貌气质佳，有同岗位工作经验两年以上。而作为公司的门面，我们见过百强企业里的前台非常漂亮，有气质，但是她会让你在等候的半小时里喝不到一杯水。她脸上没有一丝笑容。这位冷美人，是优秀的前台吗？
如果我们换一个评估要求 ：(1)、本科，168CM，样貌气质佳，有同岗位工作经验两年以上。(2)、素质要求：个性开朗、主动性强、情商素质高、乐于助人、服务意识强。并且我们在面试过程将重点放在第(2)个要求的测量上。
如果A候选人完全满足条件(1)，但不满足条件(2)；另一位B候选人完全满足(2)，身高只有162。聪明的HR当然会选B。
值得注意的是：我们的企业没有研究条件(2)在各岗位上的要求，也没有在面试的时候严谨去科学测量(2)这个部分。是这样的吗？
如果企业在人才标准制定的时候是基于基本要求，而非最高标准，基本上不要指望后续的招聘面试中能遇到令人满意的候选人。（这是很多企业值得深刻思考的问题）一个前台尚且如此，如果是一个营销总监呢？一个CEO呢？对组织的影响有多大？
05、少数人的意志干扰人才决策
在人才招聘过程中，老板们的个人偏好严重的影响着企业在招募中的决策。举例说明。
如老板特别喜欢字写得好的人，还喜欢研究字迹来评估人的个性。所以HR在招聘的时候，得让每一位能进公司的人都有一手漂亮的好字。这下彻底把一些平时根本不练字，全靠电脑的90后拒之门外了。也有有位能力很强的老板，他用人只用没有自己思想，坚决执行，百分百忠诚并诚服于他的人。美其名曰：向毛主席学习！
某公司有一次招聘一名秘书，人力资源部门前后推荐了200人，耗时4个月。最后仍没有他满意的。这个是真实而极端的例子,相信许多HR的招聘负责人深有同感。
规模稍大的企业里，老板己经只看得见高管了，所以是用人部门的负责人自己对人才的偏好，基本决定了其部门人才是否能被录用。而许多部门的部门负责人，通常又只愿意招聘比自己能力弱的人才。或者好管的，不用费心的人。如此便很容易造成“武大郎开烧饼店，一个比一个矮”。
如果要彻底解决这个问题，还得从上而下来解决。从组织层面统一管理人才标准及其它专业线关键人才标准。标准不光要有基础条件，更要有胜任力素质标准（最佳者的能力组合）。而且这个标准必须让用人部门参与，共同制定的。
HR很多时候的被动，来自于自身角色的定位出了问题。若只是定位在为其它部门服务的执行角色，而不是整个企业的战略性人才管理角色，那么以上的状态将持续，苦不堪言。（HR如果要建立向上影响力，至少应该是懂经营，熟业务，能够在组织层面展开工作，为组织搭建人才管理体系，担任内部顾问，能够带动职能部门参与到人力资源管理的核心环节）。
人才发展角度
中国企业在人才发展的路子上一直是野蛮成长的,只有少数的大型、成熟企业才能用一套正规军打法。这也是符合中国国情的。我们的经济发展一直是坐着火箭在往前冲。十年树木，百年树人。人才的成长当然是严重的滞后！
如何科学的，快速的、系统的发展人，是当前中国企业最头痛，最关心的问题。从实际应用的角度，我们看到的绝大多数企业，还是觉得参加课堂培训、游学、在岗位上锻炼是比较靠谱的。这些方式用在专业线人才培养方面的确是有效的，因为在培养冰山上的知识与技能方面通过这些方式来培养是大有作用的。
在培养未来的领导者方面，企业通常最为头痛的通常是以下问题：
1、所谓"江山易改，本性难移"，管理者自身个性的修练非常难以突破；
2、管理者越往上发展，需要他越要有“格局、胸怀”，这个部份也很难发展；
3、管理者要突破部门意识，形成团队合力，这个部份是很多企业最头痛的，发展也很难；
4、在这个互联网时代背景下，组织与人才都急需要要有变革创新的能力，但很多管理者没有这些基因，这个部份也是极难培养的。
5、还有比如与人相处的“情商”素质。这个部份与领导力素质有百分之八十以上的相关性，这个部份如出现问题，也是非常难以发展，而且会导致他所带领的团队低绩效。
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以上能力都是成为优秀的高管最核心的能力。而我们的企业在培养未来的接班人的时候，最头痛的就是这个部份的能力非常难以发展，通过上课，读书，一对一辅导，都很难很难帮助个人有所提升。
通常这些人担任着事业部、职能部门的负责人职位，直接管理人数几十上百人。因为个人某些能力不足，直接导致部门业绩低下，士气低落，人员流动频繁。但是也因为个人某项能力突出，企业舍不得换人。（类似这个情况在中国企业中非常非常常见，但对组织的伤害非常之大！）
对于这种情况，我给组织的建议是：在后备人才储备的时候，选好苗子，就等于你人才培养成功了一大半！在提拔人的时候，内部的测评小组要严格的测量，绝不让不合格的人上位。这样企业后续用人，只需要重在如何激励人，开发人的潜能即可！冰山下的部份是非常难以发展的，聪明的企业懂得将百分之七十的力气放在甄选上！
著名的GE总裁杰克·韦尔奇说，将自己的时间百分之七八十用在高管的甄选与发展。中国企业有几位CEO与老板在这样做？通常是在忙得打转的时间里抽出半小时见一位重要的候选人。然后拍脑袋做决定。
对于己经身居要位，但面临以上冰山下的问题的高管。我给出的意见是，要单个重点发展。TCC公司在这方面基于心理治疗技术有专业的团队为他们做个人成长。而这个部分是必须由他们自己付费的，只有他想成长，才有效。
