曾经有人力资源同仁调侃说，人力资源是“生于培训，死于招聘”，这话虽不完全科学，但想使招聘达到满意程度之难，可见一斑。3、4月份是传统的招聘旺季，人力资源部在这个时间经常忙得不亦乐乎，面对“双规”(在规定的时间内找到符合规定的人)压力，不得不使出浑身解数，不久前各大公司到北京雅虎抢人的现象就是最好的证明。
有时不仅难以招到满意的人才，即使招聘到了也不一定获得用人部门的好评，不同的管理者有不同的选人角度。那么HR如何终结这种费力不讨好的循环呢？最直接有效的方法，就是将现有人才的离职率控制在合理的区间。人员流动合理了，招聘需求自然就会降低，同时由于员工稳定性提高，会吸引其他求职者慕名而来。
为了更好地印证保留人才的价值，我们借用数字说话，以此量化员工的离职成本，从量化离职成本的角度来分析一名员工离职对企业的影响到底有多大，用数据来引导决策、引领企业发展。
员工离职产生的成本主要由四类成本组成：招聘成本(Recruit Cost)、培训成本(Training Cost) 、解约成本(Separation Cost)、机会成本(Opportunity Cost)。因此员工离职成本可以表述为：
离职成本=R(招聘成本)+T(培训成本) +S(解约成本)+O(机会成本)
为便于理解和计算，本文中的员工指有经验的社会人员，暂不包括校园招聘中的应届毕业生。
●招聘成本。主要包括人力资源部招聘人员的薪酬、招聘广告费、招聘甄选费用（测评费用和面试官的薪酬成本）、行政费用（会议室占用等）和猎头费，对于高级人员还有差旅成本和背景调查等费用。目前猎头招聘费用大概在年薪的20%左右，自行招聘的费用会略低一些，但要再加上前面所述的相关费用及不高的招聘成功率，估计每成功招聘一个人，其招聘成本约为其职位年薪的5%-25%之间。
●培训成本。主要包括新员工的入职培训成本和老员工离职损失的培训成本。新员工入职一般需要1周至1个月的学习、试用期，需要老员工进行至少1周的现场指导，而与其工作相关的同事，也需要与其相互了解和沟通，这段时间所有人员的薪酬成本都可以看作是新员工的培训成本。以一年实发14个月工资为基数，保守估算约为该职位年薪的3%-8%。老员工离职损失的培训成本主要是多年来累计为员工投入的培训费用，通常企业给员工的培训预算是年薪的2%左右，若老员工平均工作年限为2-5年，则为其投入的培训成本约为4%-10%。综上计算，员工离职所造成的培训损失在7%-18%之间。
●解约成本。本文重点衡量的是员工主动离职的解约成本，被动离职的补偿金不在本文衡量范围之内。通常来讲，老员工主动离职前的1-2个月是低绩效期，这段时间的工作基本上只有成本投入而没有效益产出；新招聘的员工若不适应组织环境而离职，也将造成1-2个月的薪酬成本浪费，因此员工离职又将损失7%-14%左右的年薪成本。
●机会成本，也叫替代性成本。原意是指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值。在这里指新员工代替老员工工作，因不能达到老员工之前的工作绩效所造成的损失，也包括老员工离职带来竞争难度的增加所产生的损失。为便于理解与说明，这里将因工作绩效造成的机会成本称为“内部机会成本”，将因增加竞争难度增加的机会成本称为“外部机会成本”。
机会成本主要发生在员工的主动离职上，如一个优秀的员工离职，可能降低整个团队的士气，并且有可能影响人员的流动率——这是内部机会成本。一个资深销售的离职，可能使客户流向竞争对手，影响当期业绩；一个核心技术人员的离职，更可能带来技术的外泄，使企业竞争优势降低——这都是外部机会成本的范畴。
因离职成本的浮动范围太广且不易预测，为了更好地将其量化，假设员工离职的招聘、培训和解约成本为正态分布，那么员工离职成本的平均数和中位数为同一数值。在不考虑机会成本的情况下，每名员工主动离职成本约为其年薪的38%。即员工离职成本=招聘成本15%+培训成本12.5%+解约成本10.5%+机会成本=38%+机会成本。也就是说，当一名员工离职，至少有其年薪38%的薪酬成本将付诸东流。同理，员工为公司每多效力一年，将为公司节省其年薪38%的薪酬成本。
据韬睿惠悦最新的“2015年趋势更新”调研显示，2014年全行业平均离职率水平是22.7%，即使在不考虑机会成本的前提下，一年因离职造成的薪酬成本增加约占薪酬总成本的8.63%（38%×22.7%=8.63%）。说得更直白点，在薪酬市场竞争水平和人员编制基本相同的情况下，一家公司的离职率每高于竞争对手2.63个百分点，则它的总薪酬成本比竞争对手高1%，这1%薪酬成本的增加没有给企业带来任何收益，相反还存在巨大的机会成本。因此，通过离职数据与市场数据的比较，便可以直接反映企业经营效益的高低。
在过去的几年中，韬睿惠悦对高科技、互联网行业进行了较为全面的薪酬及人力资源政策调研。如在2013年，针对电子商务行业运营人员（仓储、配送、客服等）做过一项专项调研，京东、亚马逊、当当、国美在线、易迅、凡客、顺丰优选等国内电子商务企业都有参与。以仓储数据举例，单件货物仓储成本和人均效能差异都在合理范围内，这说明在充分竞争的电商行业中，仓储成本和人均效能水平差异不明显，高效能公司仅比低效能公司高12%-13%，这在其他行业中都是比较罕见的效能差异数据。在员工离职率方面，员工离职率差异明显，离职率高的公司是离职率低公司的2.32倍，两者相差58.96%。这是因为仓储人员招聘、培训、交接难度等都较低，离职成本要低于专业人员和管理人员的离职成本，此时就不宜直接套用上面38%离职成本计算，但按照上面估算公式中最低标准计算离职成本应该比较合理，即操作人员的离职成本在19%左右。按照19%的离职成本计算，仓储人员高离职率公司比低离职率公司薪酬成本高11.2%（58.96%×19%=11.2%），这一薪酬成本差异在电子商务行业充分竞争的时代足以区分优良中差。事实也同样证明，离职率高的企业最近两年的运营效益的确没有离职率低的企业好。
这样算来，一年支付8.63%薪酬总额的离职成本支付员工的招聘、培训和解约费用，这其中并不包括机会成本，这一数据对任何企业来说都是一笔不菲的开支，但这项开支并不像其他投资一样会获得一定的效益，而离职成本增加的开支只是成本，没有任何收益可言，相反，这项开支越大，说明企业经营得越不稳健。以上成本量化分析也说明一种趋势：员工职位越高、专业越强、工作时间越久的员工，其离职成本越高。
事实不断证明，高速发展和绩效卓越的企业都需要忠诚而优秀员工的推动。一家企业高层领导频繁更替，这家企业很难有大的发展；一家企业专业人才流动频繁，其内部成本必然很高，走的弯路也要比一般企业多。阿里巴巴马云在2000年提出寻找并聘请“天才”员工，也就是所谓的“MBA人才”及“跨国公司的副总裁”，却告诉他的18位共同创业的伙伴，他们只能做小组经理。现在十多年过去了，阿里巴巴从外面聘请的“天才”员工纷纷离职，而之前曾被马云怀疑过能力的创业伙伴都成了副总裁或董事，这一案例说明：忠诚而稳定的核心员工队伍，对企业的长期发展有积极的推动作用。
因此，我们可以总结，所有伟大的企业都有一批忠诚、稳定、专业、高效的员工在持续为之默默奋斗，这是优秀企业有别于一般企业的核心差异点。
改变发展方向
离职率高，人力资源部门自然会受到各种各样的责难，同时也需要投入大量的精力，深陷到周而复始的招聘工作中。为解决这一问题，首先要认清离职对企业各个方面所产生的影响，因此从量化离职成本入手是解决这一问题的关键步骤。只有问题被清晰地界定，后面的解决方案才能行之有效。结合多年的咨询经验，笔者认为，降低企业离职率，提升企业经营效益，关键要做到：
●保留企业关键核心人员和绩优人员，为他们的能力和工作成果加薪，以体现薪酬的市场竞争力，使其继续长期为企业服务。辅助性、非重要岗位、工作时间短的员工离职对企业负面影响较小。解决问题就要解决主要矛盾，关键性岗位员工和高潜力员工一定要保留住。
●完善劳动合同管理，对于重要培训签订服务期限协议以减少培训成本支出，如员工主动提出离职需要偿付部分培训费用（应符合相关法律规定）；对于重要岗位离职员工签订竞业禁止协议以降低机会成本，防止其泄露公司技术机密和市场机密信息。
●减少招聘失误，建立关键职位的任职资格和能力素质模型，加强测评技术的应用和招聘人员的招聘能力培训，快速高效地识别人才，提前判断目标人才在组织中的失配度是降低新入职员工离职率的关键。招聘一个不合格员工将会增加企业的各项成本开支，甚至会影响公司业务开展的进度，在某些时候宁缺毋滥、“少即是多”的原则也是适用的。
●制订标准化的培训课程，针对员工不同阶段的学习需要，制订科学的标准化培训，形成音像资料和标准化课件，以此降低培训成本。尤其在互联网时代，移动化学习、碎片化学习已经成为培训的方向，建立适合员工学习特点的培训体系，不仅能够提高培训效果，还能降低整体培训成本。
●加强企业文化建设，了解员工需求，建立内部沟通机制，及早发现问题，做好员工职业生涯规划，定期修订内部管理制度，在文化层面让员工产生归属感，如向某些行业领先企业学习，让员工工作一段时间后就完全融入公司，没有离职的计划和打算，让优秀人才和企业共同发展。
作者 | 于立文
来源 | 人力资源杂志
