同事拜访客户回来，提到有位客户的企业正在号召各部门向标杆企业学习，问我在江浙一带，和这家客户相同或近似的行业里，有哪家企业培训管理做得不错，可以向客户提供一些可用的线索，同时也提到，该位客户见多识广，见识过不少业界培训管理称为“标杆”的企业，评价也是SOSO，所以特地嘱咐这个标杆一定是实实在在做得好的，不是“吹”出来的。
听到这个需求，我立即想起曾读过的一篇文章，作者是黄铁鹰老师，这篇文章的核心观点是：核心竞争力不是学来的，而是逼出来的，能被别人学走的，都称不上核心竞争力。之所以在这种情景下想起黄铁鹰老师的文章，是因为按照黄铁鹰老师的这种观点，标杆学习，如果只是因为别人做得好，就去学，极有可能的结果就是学不来，白白投入时间和精力，搞不好还会落个邯郸学步的结局，而我，非常认同这种观点。
可是，人的学习90%来自于模仿，不向标杆学习，我们的培训管理工作怎样突破瓶颈呢？其实，本文的观点不是不让大家向标杆学习，而是向标杆学习要有效，得有一套合理的方式方法。
第一步：自我定位，清楚自己要向标杆学什么
这一步最至关重要，但是也是最容易被大家忽略的一步。作为培训部门的管理者，要想做出成绩，工作思路上和一家企业创业没什么本质差别，在正式开始具体的事务工作之前，得问自己5个问题：
你所在的企业业务发展当下需要的是什么？
你的长处是什么？
你的长处和业务部门需求之间的结合点是什么？
要支撑所在企业业务发展，你的长处足够吗？
如果不够，必须要补齐的短板是什么？
这些问题如果想清楚，你会非常清楚，我要去学习的这个标杆，是擅长做营销的，还是擅长做架构设计的，还是擅长做服务的；
这些问题如果没想清楚，你就会说我要去学习的这个标杆，是一个学员评价好、业务部门评价好、同行评价也好的企业，三者缺一不可，很可能出现的结果之一，就是去到一家标杆企业，你会说：也不过如此。
任何一家标杆之所以为业界称道，一定有他的过人之处，入宝山而空回的原因，是在没有明确目标的牵引下，我们很可能会用自己的长处比别人的短处，或者一开始就找错了方向，标杆的长处不是我们所需要的。
第二步：选择合适的标杆
这一步需要我们打开思路，要规避两个误区：误区一是标杆一定来自同行业或相近行业；误区二是标杆一定是做得好的企业。
要求标杆一定来自同行业或相近行业，本质上是对自己需求不清，第一步没做好，所以只会模仿，而做不到触类旁通，如果第一步做得好，就可以扩大自己的选择范围，实现跨界学习。
同时，我们也要意识到，失败的经验也是一笔巨大的财富，所以，我们搜索学习对象的范围，不仅可以跨界，也可以锁定那些从事过大量培训实践，但暂时还未成功的企业，尤其是那些有能力和大量供应商合作过的企业，听听从这里，我们能受到什么启发。
这一步要强调的关键词是“虚心”，知易行难的一个词。但是，如果前面两步做得到位，目标明确，就会觉得这件事其实没那么难。
同时教给大家行为上的两个小技巧，先从行为上约束自己的心态：一是不要对标杆企业做任何评价；二是多问事情操作经过，多问结果，多问当事人对事情的总结，一直到你脑中能浮现出事情发展的完整场景为止。如果这么去做了，相信你一定能有所收获。
