随着中国企业飞速发展，全球化战略成为必然选择，但走向全球化之路绝非坦途。《哈佛商业评论》中文版专访了韬睿惠悦（Towers Watson）人才与奖酬咨询全球董事总经理朱莉·盖博尔（Julie J. Gebauer），她认为中国企业在全球化过程中，跨文化和人才管理是关键挑战。
根据最广为流传的定义，全球化是一个“（社会）关系和交易的空间结构转型”。韬睿惠悦用5个不同阶段来描述全球化的生命周期：出口、初始扩张、多国化公司（multi-domestic)跨国公司和全球化公司。
Step1出口商
这一步看似简单，却意味着要建立国际网络（一般是白手起家），要与其他国家的分销渠道协调配合，拥有国际化产品与服务，并为适应国外市场而进行改造。这一阶段没有太多的人力资源问题，仅仅是涉及招聘当地销售支持人员或外派一些人员。
Step2初始扩张
在这个阶段，企业开始更关注海外下属公司，并且关于跨地区管理人才的“怎么办”问题开始浮现。比如，如何设计外派人员计划，如何规定并实施一些当地政策和项目，如何引进一些人力资源信息系统、并解决基本的管理问题和与总部的通信问题，如何确保国外机构的合规性等。
Step3多国化公司
在此阶段，多国化公司会再次发现经济上的“怎么办”问题：它们引进市场驱动的项目；考虑成本效益、引进费用和绩效管理程序。核心人才的执行计划也往往在这一阶段落实到位。
此时，企业开始开展对外企业并购，并需要在尽职调查和管理并购方面变得更加专业。对公司和标杆管理数据的获得与收集变成了当务之急。各个分支公司都有着自己的专业性，但是这些单位表现得更像独立公司。各个分支之间只是有着少量合作与协同。
Step4跨国公司
跨国公司这一阶段要比多国化公司更加协调统一。这显然意味着跨国公司在各业务单元以及人力资源流程上更老道。在这个阶段，企业更关注人员配置、人才保留以及有效人力资源管理；它们建立一个全球性人力资源构架和全球项目；他们引进共享服务并制定公司治理原则。
全球流动项目和全球性继任规划变得更加相关，通常成为跨国公司的进程，也意味着对程序合理化、协调化以及重要性的整顿。所以企业必须在变更管理、交流方式、对人力资源数据和信息系统的战略使用等事项上更加专业化。关于企业并购，跨国公司不仅必须专注于详尽的尽职调查，还要专注于及时并适当的合并后整合（PMI）。在此阶段，往往会有一股力量推动总部集权化。
Step5全球化公司
企业更关注取得全球化协同效应，更关注以一个大型整合的组织运转，以及进行“整个公司”的沟通。管理人才和培育领导力的战略定义在全球化基础上，并且涉及更“软”的方面：文化多元性、文化敏感性、良好的英语水平、流动性并拥有全球化心态成为关键发展环节。
企业不仅仅收集数据，还能高屋建瓴地使用它们。处在这个阶段的企业会形成一个全球化领导团队并将全球性系统落实到位。正确的全球性管理框架，能与企业的商业策略相匹配，并反映它们的全球性愿景和价值观。
以上生命周期描述了企业全球化的自然演化，但并不意味着所有公司都必须经历这五个阶段。事实上，韬睿惠悦的《亚洲开拓者（Asian Trailblazers）研究》显示，很多中国公司国际化时跳过了上述的一些阶段，直接跃进下一阶段。
人才战略先行
中国企业全球化的人才发展战略，须明确“如何”以及“从何”获得人才。此外，这些人才发展战略能针对不同的雇员类别量身定做。
在其他方面，人才管理战略将关注于企业吸引力、人才保留、阐明并传达鲜明的员工价值观以及执行整体奖酬策略。不论什么类型的公司，人才战略至关重要的一点是它必须要与企业的整体战略保持一致。
全球化人才战略需要能培育多文化心态，奖励乐意承担风险并移居海外的员工，设计容纳/准许/提升阶段的国外职业道路，选拔对国际化文化敏感的领导者并培养一些国际化技能，比如提高英语水平。
全球化文化指引行动
文化是一个常用的词，但并不总是被充分理解。韬睿惠悦把它定义为存在于公司内并影响做法的共同信仰（明确的或不言明的）。在这个意义上，“全球化文化”是一个了解并支持企业国际化发展，视国际企业为目标的文化。它是员工和领导共有的信仰，与信奉多元化环境、不断变化、整合收购、懂得新市场、新环境和灵活的行动是一致的。
研究证明，通过不同竞争手段，成功的公司都有不同的企业文化，但和他们各自的战略目标一致。把企业文化和理想案例相比较，我们能够测量企业文化支持企业战略的程度，即文化和战略的匹配度。
一旦分歧被指出，便能够由缜密并有针对性的人力资源战略所应对。所以，在面对国家文化区别之前，跨国企业必须首先衡量自己的企业文化是否和侧重于国际增长的战略相匹配。
Case1 英利海外人才管理：充分放权
英利绿色能源控股有限公司（以下简称英利）是一家太阳能企业，现在已是同行业中数一数二的企业。它从1998年涉足太阳能光伏行业，就把目标瞄准了全球化市场。英利从无到有赢得全球化市场主要靠三招：品牌先行、自上而下攻市场、管理放权。
在海外人才管理方面，英利的做法是充分放权。许多中国公司在海外设立分公司时，一般做法是外派管理人员，英利设立众多的海外分公司，没有外派一个人，全部是从当地招聘。这虽然跟光伏行业缺乏国际化人才相关，主要还是英利坚持信任和赋权的管理文化。
对分公司经理层的人选，英利特别重视。公司CFO王亦逾说，对于分公司的一二把手，CEO苗连生都要亲自把关。一旦总经理和副总选定后，其他人员全部由经理层负责招聘，总部不再插手。
英利招聘的各地分公司经理人员都比较成功，现在像美国、欧洲分公司的负责人已经工作了六七年，成为英利的老员工。英利在2009年招聘的美国分公司总经理罗伯特·佩瑞纳(Robert Petrina)，已经成功地把分公司人员发展到40多名，年销售额3亿美元。
在管理和运作方面，分公司也非常独立。越是成熟度高的市场，比如欧美和日本，英利越采取高度自治的管理模式。英利要求分公司几个核心管理人员认同英利的文化，但在日常管理中，全部采用当地的管理风格和遵循当地文化。具体而言，除了投资、担保等外，英利各个区域市场都能自主决策。
Case2 远景全球化：坚持普世理念
2007年在江苏成立的远景能源(Envision Energy)（以下简称远景），已经成为类似苹果模式软硬件一体化的全球性公司。目前，远景已完成了丹麦、美国、中国等地的全球战略布局。远景创始人张雷把企业全球化归为三个关键因素：全球布局+合纵连横+普世理念。
远景认为一家成功的全球化企业必须赢得顶级人才的尊重，赢得多边市场的尊重。怎么做？核心有两点：一是确立普世理念；二是把理念做实落地。
远景的公司使命是：解决人类可持续发展的挑战。这句话听起来并不惊艳，其实隐藏了两个关键要点：其一，致力于全球化的企业，不能为自己染上区域色彩，比如“打造民族企业”等，价值观要建立在对各国文化的了解和尊重的基础上，“我的使命是为全人类解决问题，不限于中国。”其二，远景把“解决挑战”确立为公司哲学，具有极强的普世性。
如何把普世价值观做实呢？张雷的方法是，打造一个以“解决挑战”为导向的经营管理体系。例如，在组织结构管理方面，追求扁平化结构，发动整个组织协同解决挑战。远景在组织结构上只有两层，决策层和作业层：作业层员工面向横、纵和区域等三个方向汇报，横向打破了部门边界，纵向做到了管理层级最小化，运营效率非常高，员工处于一种主动性极强的自管理状态。
远景的人才管理体系是“挑战者体系”：HR各项职能都是围绕着“解决挑战”进行制度设计，追求“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”，打破论资排辈。张雷自身也倾向于民主式的领导风格，每个月都有一天是“对话CEO”日，任何员工都可以在现场向张雷提问；平常，员工也可以直接给他发邮件讨论问题。
挑战图谱是远景发明的业务考核工具，它替代了传统的KPI，每到年初，不论职位高低，员工都要提交自己的“挑战计划”。员工挑战级别从10级一直到22级+，评审团、直接上司根据每名员工解决挑战的结果来定义员工能力，挑战图谱也会与年终奖金、年底整体评估建立强关联。【作者：马雪梅 来源：哈佛商业评论】
