培训是人力资源管理另一重要环节，自然也是需要较大投入的地方。
与招聘相比，培训主要是对于企业现有人力资源状况进行自主培养提高，运用得当时，可以使企业既能保持人才队伍的稳定，又能强化企业文化的贯彻，还可以使企业形成良性的人才供给机制。由于企业对培训工作都有比较大的投入，应运而生的社会专业培训机构，或以供给方式，或以承接外包方式，赚取了企业巨额的培训经费，形成了庞大的培训产业群体。
一个成形的人力资源管理机制，一定是有非常完备的培训模式的。而这种培训则主要包括两种大的方式：一是外训，二是内训。
外训，就是将具有培养价值的员工送到外面高校、研究机构或业务联合单位，按照企业的期望进行专业能力培养提高。过去国有企业、政府机关习惯使用的挂职锻炼，就是外训的一种方式，还有通过企业党校、大学里面的短训班、参与某些重要项目，也都是外训的一种形式。
内训，既包括企业聘请专家现场讲课，也包括员工进入企业大学接受一段时间的专业教育，还包括员工在岗位上的学习提高，以及导师带徒、参加项目、一对一结对子等形式的培训。
我们认为，外训可以作为一种补充方式，企业还是应该以内训为主。
各种各样的培训方式，要因企业人才结构、现存数量、总体水平、培训能力、业务特点、企业文化、资金实力等具体情况而定。无论如何，企业都要形成明确的培训计划，而这个培训计划绝不是年初制定一个阶段性的授课计划那么简单，而是根据企业对人才、技能需求的迫切程度，结合企业的实际能力，经过与职能部门、生产单位、上级领导、员工本人等多方面充分交流沟通后，形成一个既实用、又能够得到大家认同的形式灵活多样的计划。
比如说，根据企业年度不同职能的项目总数，有意识地在项目中安排培训的目标计划，通过项目推进，使领军型人才更加显得突出，使具有发展潜力的员工有机会参与项目，甚至以项目秘书的角色接触项目，通过几个项目实践获得成长。
再比如，采取导师带徒的培训方式。首先识别出来企业里面那些具备突出能力特长的拔尖人才，也包括各级管理人员都可以作为导师，形成企业的培训师资。然后根据分类，把那些需要培养的潜力员工，逐一结对。重要的是，人力资源部门一定要针对每一对师徒都制定详细具体的培养计划：目标、时间、标准、方式、考核、激励、使用、沟通、跟踪，等等，让师徒都明白这种结对培训的意义、目的和作用。这种方式最大的好处是灵活、针对性强、有助于促进师徒共同提高进步。
还比如通过员工职业生涯规划促进员工立足岗位自我培养的方式。前提是企业要对每个员都设计明确的职业生涯，员工看到自己的发展方向和目标以后，首先会制定自我提高计划，再通过人力资源部门的系统指导帮助与评估，促使员工根据本岗位工作的需要，自主学习，主动请教，在实践中学习提高。这种方式自发性比较强，如果没有人力资源部门的系统指导与支持，员工提高的比较慢，也容易偏离最初的方向。而人力资源部门指导支持，主要是通过员工绩效考核管理，上下级绩效谈话，绩效激励，信息交流，技能集中展示等方式，使员工对自己的技能始终有清楚的了解，既看到进步，也看到差距。
当然传统的授课式培训也必不可少，但是需要人力资源部门具备强大的指导和组织能力，绝不能说请一个老师坐在那里讲几天课，发一张试卷考评一下听课成绩就算完事。如果企业内部具备授课老师，就要尽可能使用内部资源，因为那些授课人讲课的过程，也是自我整理和提高的过程，对于他们整合认识岗位技能和相关知识都非常有好处。而授课过程，尽可能采取交流互动的方式，千万不要干巴巴地灌输。互动方式不仅可以启发师生共同的思路，也有利于提高效率，避免浪费时间。而这种培训的考试，尽可能不采取笔试答卷的方式，而是针对培训内容，由学员登台讲课或者组织团队模拟实际操作，由人力资源部门组织考评组进行观察验收。
