作为人力资源经理，你或许有过这样的经历：新设立的福利项目投入巨额成本，却饱受员工诟病。原有福利项目额度一涨再涨，却始终得不到员工认可。到底是员工越来越刁钻，还是我们陷入了依赖巨额福利投入换取福利满意度的思维怪圈，想跳出来却不得其法？
战略思维：福利效能最大化
在公平原则下，福利倾向于绝对值上的平均倾向。因此，相较于员工对薪酬组织内部公平性的追求，福利的社会比较主要集中在组织之间。
福利好不好一定程度上决定了企业在人才市场上的竞争力，以及对核心人才的保留能力，而且还直接影响到员工的士气和工作绩效。因此，福利管理的战略思维要从两个方面思考。
第一，福利计划要与企业战略相衔接，为促进战略在人力资源规划上的落地而提供支持。所以，我们应更加关注未来的战略是如何通过核心人才团队完成的，我们是否足够了解这一群体的特点和需求，如何通过调配我们有限的福利资源，来满足这一核心人群的核心需求，以此实现对核心人员的保留和吸引？
第二，福利管理要有成本意识。在既定福利成本下，企业要懂得如何追求最大化的福利感知度与满意度，即钱是否花在了刀刃上，是否让福利资源效能最大化。也就是说，企业想激励员工，必须先了解目标群体员工的福利需求，并对员工的福利需求进行动态跟踪。企业必须知道哪种福利项目表达出来的价值最高，最符合我们员工的实际需求，从而针对员工的不同需求设计出差异化和针对性的福利方案，实现对员工最大化的激励。
德胜洋楼的福利管理在行业内是有口皆碑的。他的正式员工可以享受一系列的福利待遇，如赠送小孩礼物、宴请家人、休假制度等。在德胜洋楼连续工作五年，还可享受企业组团出国旅游参观的福利。连续工作十年可获得一份永久职工证书，获得此荣誉的员工将终生不会被公司解聘。退休以后，除了享受社会基本保险外，员工还可以享受额外的补充性养老保障。
德胜洋楼让处于社会底层的农民工在满足基本生活保障后，还能享受到绅士的待遇。让他们不仅可以感受高品质的生活，收获社会比较时的组织间优越感，还有被尊重的自豪感。这种逐级实现的需求，正稳步地把员工向自我实现的需求推进。因此，德胜洋楼能塑造出一支满意度和敬业度都很高的员工队伍。
所以，企业在思考福利管理的战略思维时，需要从以下问题来思考：
1.企业处于发展周期的哪一个阶段？处于行业的什么地位？
3.企业的核心人才是哪些人？将来最紧缺的是哪类人才？是内部培养还是外部获得？
4.这类人才有什么集中深层次的福利需求？注意，也许不是他们口头说的那样。
痛点福利定位需求
将福利项目与员工的需求偏好相匹配，从员工需求的导向来建设福利项目，是福利体系发展的内部驱动力。在一个员工老龄化的企业推行住房贷款，与在一个年轻的创业型企业推广企业年金，都不会取得太满意的结果，因为福利项目与群体需求不匹配。
企业想要做好福利项目与需求的匹配，要先做好人员的结构分析，还要从战略的角度考虑，我们未来的发展方向在哪里？潜在市场在哪里？我们将来要招聘、培养、保留什么样的人才，他们有什么样的特征，对福利有什么特别的需求？
显而易见，如果将福利放在战略的高度，将能帮企业更加迅速地梳理出未来人力资源获取的目标。如此一来，我们也就明白为什么腾讯公司会推出无息购房贷款，Google公司会推出定期寿险项目，以家庭为抓手，便能牢牢抓住员工的心。
然而，推出无息贷款的福利有一定风险，这项福利不仅会占用公司现金流，而且还存在违约风险，如果名额过多，或对公司资金链产生一定影响。最近，一家年轻的医疗仪器配件企业也为公司的80后业务骨干提供了这项福利。该企业针对入职三年以上且上年度考核优秀的无房产员工，给予不超过房价20%，最高限额40万元的无息贷款。这一福利项目的增加在该企业所处细分人才市场产生了轰动效应，帮助企业提升了其品牌价值。
我们再来看看京东，自建物流系统与“211限时达”服务承诺是京东的核心优势，这也决定了京东的二元人力资源结构（在大批知识型员工之外，还拥有大量外地务工的一线仓储、物流员工）。这些人漂在北京，心系老家的子女。为此，京东与政府沟通协调解决留守儿童上学的问题，好让员工的下一代可以获得在父母身边接受良好教育的机会。这一福利举措，也帮助京东获得这部分员工的心，以此换来了更高的经营业绩。
弹性福利匹配需求
一方面，公司需要福利满意度，这必须要体现出人力资源管理的存在价值。如果说发钱还不能让员工满意，要人力资源经理还有什么存在的意义。另一方面，福利成本总额受限，不是想发多少福利都可以。随着社会保障体系的完善，企业承担的福利成本越来越高。如何在福利成本高企的情况下，合理控制福利成本，提升满意度，是人力资源经理需要认真思考的问题。
传统的福利制度受制于福利成本与管理成本的限制，无法考虑到员工福利需求的层次性、多样性和动态变化性，这样便无法满足员工的个性化需求，从而导致福利的激励功能式微。因此，企业就出现了福利成本节节攀升，员工满意度却持续低迷的现象。
弹性福利的方法有助于企业脱离“成本增加→满意下降”的恶性循环。主要指在固定的福利费用预算内，由员工自行选择福利项目的福利计划。通常由企业提供一份列有各种福利项目的菜单，员工可以根据自己的需求自由选择。
如果把传统福利比作计划经济，那么弹性福利就是市场经济。传统福利往往是“企业提供什么员工要什么”，而弹性福利则是在一定的成本预算内“员工要什么，企业就提供什么”。
相对于传统福利计划而言，弹性福利有几方面的特点与优势：第一，引入全面薪酬概念，将分散的单个福利价值加总成福利总值，让员工有福利成本的意识，加强他们对福利总额的认知，使得福利成本得到有效地表达，并实现福利成本的可控。第二，在成本既定的情况下，有利于丰富福利的选项，满足员工的个性化福利需求，提高满意度，从而激励员工更加努力地工作。第三，能够充分体现出员工对自己福利的自主权，提高他们的幸福感，同时培养员工积极的福利管理意识。
尤其像京东这样二元化的人力资源结构，统一的福利供给模式很难全面覆盖所有员工的需求，所以更适合用弹性福利计划来满足员工结构化的福利偏好。
在给员工提供更多的福利项目选择时，弹性福利能避开传统福利管理耗时良多的交付环节，实现一些项目的差异化组合。然而，实现弹性福利需要强大的后台信息传输、计算、交付支持。基于传统的福利管理模式，这无疑会把福利管理运营的组织资源消耗与管理困难度提高一个指数级。因此，信息化的弹性福利平台是建设弹性福利的一个坎。
如果不能通过信息技术的自动化程序来完成这项工作，很可能会导致企业花费大量人力来解决。比如，核算每个人的弹性福利计划是否填写正确，更新员工的福利信息，或解答员工关于福利项目的相互比较问题。因此，企业如果要建立弹性福利计划，应该考虑采用外部成熟的弹性福利平台。
人文管理：柔性关怀怎么做
用什么样的方式和员工沟通，决定了员工如何理解你的意图。面对新时代的员工，我们要用更加柔性的人性化管理方式，从员工的角度与员工沟通，才能获得他们更多的认可与支持。
或许你不知道，有的公司为自己的单身员工提供了约会基金，有的公司为员工提供了“非诚勿扰”假期（单身员工参加非诚勿扰，公司报销交通费用）。早在2008年，东京的一家商贸公司就为自己失恋的青年员工提供了失恋假期，以便他们调整好情绪，更好地投入到工作中。
相较于传统的刚性福利制度，那些真的有需求并享受了这些福利的员工，对企业将会产生更强烈的组织归属感与认同感。反过来，如果一个员工失恋了，即使他人还在岗位上工作，但也心不在焉。如果是知识型工作，你能期待多少产出，如果是频繁操作类工作，会有多么高的失误率？
传递感情连接的信号
福利计划是增强公司人才竞争力的特色因素，同时它更代表了一种价值观导向，而不再仅仅是传统意义上各种零散福利项目的总和。因此，福利计划应该传达一种积极向上、富有人情味和感染力的文化，要真真切切地展示出企业的价值观和信念。
拥有卓越福利计划的公司，往往能与员工达成感情的连接，使员工建立起对组织较高的情感承诺。而他们也正是通过福利计划，将企业对员工的期望与关怀表达出来，尤其是企业对于希望员工能够长期留任，以及实现员工家庭与自身工作、生活的平衡。
希望与员工建立起长期雇佣关系的公司，当然会尽可能地帮助员工营建幸福未来。这就意味着公司除了在常规的社会基本保险等福利项目外，还要为员工提供着眼于未来的企业年金等养老补充计划，以及为良好的家庭生活提供全方位护航的医疗健康福利计划。
美国心理学家格罗弗从美国社会调查中抽取的样本发现，使用与家庭相关的福利政策能够促进员工更强的组织依附与组织承诺，员工离职的意愿显著较低。
西南航空公司把“永远不解雇员工”这一保障条款写进了劳动协议。西南航空通过提供再教育机会来提升员工的能力，或者通过培训基金与在线学习等，帮助员工取得各种技能与认证。
虽然这些举措存在为其他企业做嫁衣的风险，但至少传递出企业希望与员工建立长久关系意愿的信号。
让福利品牌化
福利计划的品牌化是企业努力实现人格化工作的一部分。它指的是将企业的价值观抽离出来，以品牌形式注入福利计划，形象地将自己的价值观传递给员工和潜在求职者。
推出“彩虹计划”福利品牌的HPK是光学器件内的翘楚，但因为其薪酬水平需要平衡很多因素，而出现人才吸引和保留时的暂时失效状态。其推出的福利计划正是瞄准光电学科领域的应届毕业生。福利计划提供了从婚恋、购房、购车到健身、医疗、养老等多个维度的福利项目，满足了年轻人多姿多彩的福利偏好，以及优渥的福利保障需求。
2011年8月，阿里巴巴打出了“30亿元员工首次置业无息贷款”的“ihome”计划，当时就在业界引起了强烈轰动。经过几年的磨炼，阿里的福利品牌更加体系化，如今更是打出了“全橙爱”的综合福利计划品牌。
“全橙爱”福利体系包含了财富保障、生活平衡、健康保障等27项福利。其橙色与阿里的VI一致，体现出其积极进取、乐观创业的精神面貌。同时“全橙爱”谐音“全程爱”，更体现出阿里对员工从入职到退休的全程关怀。
福利地图：沟通大于一切
Aon公司的研究表明，良好的福利沟通和员工对福利的认可度有较高的正相关关系，而WastonWyatt关于健康福利的调查结果也显示，福利沟通的意义甚至高于福利本身。给你一道排序题，你如何对下面三类公司的离职率进行排序？
A.提供了良好福利并进行了有效沟通。
B.提供了良好福利未进行有效沟通。
C.提供了一般福利进行了有效沟通。
从较大范围的样本数据分析得知，离职率B>C>A。也就是说，从某种程度而言，福利沟通战胜了福利本身。
因为缺乏福利沟通，一些企业的福利水平虽然已是行业领跑者，但员工心态已产生了孤岛效应，只能看到其他企业比自己企业福利高的项目，却看不到福利项目整体的领先优势。因此，加强和员工的福利沟通，可以显著地提高员工的福利满意度。
美国有一项调查发现，通过海报、座谈会和手册等方式，企业能大量增加员工所掌握的福利信息，并且能显著增加员工对福利的满意度，同时还直接获得员工对福利管理的反馈意见。因此许多意识到福利沟通重要性的企业，都有着改善福利沟通的个性化工具，比如福利地图。
福利地图是一个在福利沟通实践上的新概念，它倡导将公司的福利项目从员工需求角度出发，按照方便员工查找和使用的方式进行陈列。分组陈列之后的福利项目，虽然数量和内容并未发生实质性变化，但透过一个个福利项目连线的福利地图方式呈现后，能释放出福利管理的人文情怀。在满足员工使用需求的同时，更加满足他们的情感需求，从而使员工建立起与组织的情感承诺。
福利管理的艺术就是要用战略的思维去考虑如何主动吸引、保留我们的目标群体，并用投入产出比的眼光衡量福利效用。企业要控制成本还要提高满意度，用人文情怀做好福利沟通，实现福利计划的产品溢价，能让员工真正建立起对企业的组织情感承诺。【作者：路宁 来源：商界评论杂志】
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