企业人才流失主要有两个原因：一是人才付出努力并为企业做出贡献，但企业却未给予公平的回报；二是企业未能为其提供施展才能的平台，限制了其职业规化发展。薪酬激励和职业发展恰好是解决此问题的两种主要手段。但由于职业发展激励需要解决诸如组织职位设计、晋升空间管理、个人特质匹配等问题，通常很难在员工中进行大范围的推行。相对而言，利用薪酬手段进行人才激励则更直接、更快速、更灵活。然而，薪酬激励绝非仅仅靠钱“说话”，无论是年终双奖、职位津贴、贡献津贴，还是年薪、股权等形式，薪酬激励唯有做到奖之有理、励之有道、控之有术、用之有度，才能真正实现其“激励人心”的作用。
薪酬激励是把“双刃剑”
B公司现有员工10万余人。2000年，公司实施了“有突出贡献技术人才”奖励政策，遴选工作业绩突出、创造效益显著的专业技术人员，并按照每月2000元、1000元、500元三个层次对入选者进行奖励，是为“技术津贴”。经过层层选拔，公司最终有二百余名员工入选，可谓实至名归――他们均是技术权威或尖子、骨干，工龄最短亦达到7年。
此后，随着企业整体薪酬水平的提高，各级技术人才的奖励标准也随之提升。2009年，奖励级别由原来的三级扩充为五级，实行津贴费用总承包模式，评选的级别及人数由公司各下属单位自行确定。用于奖励的总费用维持在1800万元左右，但入选技术津贴的人数却由最初的二百余人猛增至2000人，其构成也从技术权威、专业骨干逐渐延伸至管理人员、研发工程师、项目管理员等等，甚至刚入职不久的新人也被囊括其间。
2014年1月，B公司准备继续提升员工的奖励标准和范围，为此，人力资源部门针对该政策的实行情况进行了调研，但调查结果却与预期大相径庭：津贴政策满意度不足30%，超过75%的受访者认为该政策已起不到激励作用；评选混乱无序，评选标准离员工能力和贡献渐远，与人际关系日近；员工协作意识减弱，技术封锁、业务独占风头强劲；基层单位争要评审“钱”和评审“权”的呼声越来越高。至此，此项激励政策已演变为分钱游戏，1800万元津贴未能有效激励员工反倒成了负担。可见，薪酬激励是一把“双刃剑”，运用得当能克敌制胜，否则就会伤及自身。企业要舞好这把剑，确实需要一番“真功夫”。
奖之有理薪酬激励因其直接触及员工的经济利益而最为有效，但正因此，若运用不当也极易成为负激励。要合理利用这个经济杠杆，对员工进行有效激励，首先要把握好以下三个前提。
激励是最终目标。一位人才学专家在“才能三态”理论中指出：人才绩效水平取决于才能的“转化态”，它是才能“持有态”与“发挥率”、“转化率”的乘积。薪酬激励就是要通过人才激励，最大限度地促进才能由“持有态”向“转化态”转变，其根本目的在于激励而非利益分配。而B公司基层单位争要评审“钱”和评审“权”的现象，恰恰是错将激励政策作为奖金分配手段。
全周期透明。薪酬激励的活力在于员工的表现能够得到组织准确公正的评价，并由此产生激励作用。然而，许多企业以“保护员工积极性”为名，对薪酬激励政策实行保密或半保密，或者在政策操作过程中采取非公开化的考核评价，使员工无从了解企业到底要激发什么、鼓励什么、回报什么。“暗箱”操作下，薪酬的激励作用大打折扣。事实上，薪酬激励政策只有做到全周期的透明化，才能让员工看到企业对自己的期望，据此调整自己的行为，并有利于建立起员工和企业双方的互信机制。
政策应随需而变。企业处于不同成长阶段，其薪酬激励政策也应有所不同。以薪酬刚性为横坐标，薪酬在不同员工之间的差异程度为纵坐标，按照构成的四个象限可以将薪酬分为四类。从激励的角度看，第二象限的激励作用最强，第四象限的作用最弱。如果员工的工作热情不高、工作状态懒散，采用高差异、高弹性的薪酬激励是合适的；相反，对于一个品牌弱小的新兴公司，采用低差异、高稳定的薪酬激励，让员工有安全感才是明智之举。
励之有道对于薪酬激励，许多企业存在认识误区。一方面，认为只要不断增加投入，就能提高人才的工作热情和绩效；另一方面，为增强激励效果，企业会不断扩大激励群体，拉大奖励差距。事实上，这两种做法都是激励过度的表现。薪酬激励并非简单的工资再分配，它是对人才能力与业绩的再评价，因此，在实行薪酬激励过程中，不能忽视以下三个原则。
公平性原则。公平是薪酬激励政策落地的泥土，它是建立在人才岗位、能力、贡献等基础上的横向公平，也是基于人才成长发展过程的延续性的纵向公平。B公司设立技术津贴的良好初衷：一是给员工一个正确导向，即重视技术、重视技术人才所作的贡献；二是给有业绩和做贡献的人一定的回报；三是以评选和奖励的方式促进技术人才的快速成长。但随着评选“轮流坐庄”、“人人有份”及一些拔尖人才的奖励级别被一降再降，这项激励政策已经打破了公平原则，与初衷背道而驰。
差异性原则。有效激励不单纯依靠高收入去提升员工的工作积极性，更重要的是确定激励目标，将需要激励的人才分类、分层地甄选出来并进行差异性激励。进行差异性激励不但可以使激励更富有目标性，也有利于人才之间横向公平的实现。B公司的技术津贴政策，从最初的技术专家评选逐步演化为各类人才的混合“秀”，就使得评选标准与实际激励群体发生差异，人才之间互不认同，由此产生负激励。
比尔·盖茨说：“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说‘微软’就是无足轻重的公司。”这句话充分肯定了人才的价值所在，也揭示了人才的层次区别。在人才分类上，除了依据不同专业将人才划分为管理人才、专业技术人才、操作技能人才之外，还可以依据人才对企业战略价值的高低及人才的稀缺性分为核心人才、独特性人才、通用性人才和辅助性人才，不同人才具有不同的特征，因此，需要采用不同的激励倾向和激励手段。
共赢性原则。许多企业将薪酬激励政策看作是人才以自己的付出和贡献与企业进行的简单交换，这种认识大错特错。其实，激励的最终目标是寻求人才与企业共同成长、发展的最佳契合点，从而使企业把想留的人才留住，使其能看到发展目标，并与企业共同进步。 控之有术一项薪酬激励政策从制定到出台，往往倾注管理者许多热情，甚至做出诸多让步和牺牲，但如果政策制定、操作、运行等关键环节出现问题，极易导致政策走样变形。因此，企业在制定出台薪酬激励政策时，必须要做到管控有力。
政策制定需关注“落地”。薪酬激励政策“落地”的关键在于相关政策与企业的匹配度和契合水平。只有“接地气”的薪酬激励政策，才能让人才“学有榜样、赶有目标、干有奔头”。政策要“接地气”，一是要从经济性原则出发，综合考虑企业的承受能力、利润积累、成本控制等因素；二是要从企业内外部多角度、多层次地进行横向和纵向比较，确保政策具有竞争性；三是准确评估政策的激励性，围绕激励作用和影响做足文章。
政策操作重在扎根。薪酬激励政策要在企业扎根，一方面要重视宣传和引导，从观念和战略层面上统一认识，确保企业上下对政策操作没有偏差；另一方面，要在政策实施过程中充分显现激励倾向，不断将激励作用外化，使目标群体的士气获得由外至内的提升，并表现在具体行动上。如果政策只停留在操作者层面，无法带动目标群体，其激励作用就很难实现。
政策运行勿忘及时修正。由于薪酬激励涉及利益分配，因此，很容易造成一些人为谋取私利破坏政策规范性，并由此带来影响企业和人才成长的新问题。这就需要管理者保持清醒的意识，对那些影响激励效果、增加运行成本、损害人才工作热情和阻碍企业发展的问题，要及时发现、果断纠正。
用之有度再好的薪酬激励政策用久了，也会产生“疲劳”，作用和效果会逐渐减弱。因此，薪酬激励虽好却要用之有度。近年来，一些优秀企业已逐渐告别传统的薪酬激励管理方式，走向以人才资本为核心的现代新型薪酬激励管理，追求在人才使用上用少、用精。
用少――关键人才去关键化。其实，职业发展也好，薪酬激励也罢，说到底，都是企业为关键人才的“选、用、育、留”而绞尽脑汁。因此，如果能够利用知识管理等技术，将保存在关键人才头脑中的知识，通过软件产品或者硬件设备固化下来，那么技术和知识的复制与传承就容易得多，关键人才的持续供应问题也会迎刃而解。通过这种方式减弱企业对关键人才的依赖，再辅以合适的薪酬激励政策、良好的文化与价值观，逐渐将少数关键人才发展成一整片“人才森林”，这样企业才能在风浪中站稳脚跟。
用精――人才使用变人才经营。在诸多资本中，人才资本是最具活力和潜力的资本。但在企业管理中，通常使用的只是人才“资源”而非人才“资本”。如果企业不重视人才的开发培养，对人才浪费现象熟视无睹，对不良风气听之任之，只一味片面强调使用和激励人才，这是极不现实的。人才资源转化为人才资本，重点在于对人才的经营，通过更新人才培养观念，利用企业人才学院等途径，在创造实体产品的同时，也逐步将企业人才作为一种内部产品输出，形成企业人才工厂，将人才使用变为人才经营，实现人才资本的保值、增值，这才是更长久的正激励。
总而言之，企业只有正确把握好薪酬激励的目的、对象、方法，不断提高管理者的政策制定和决策水平，以激励效果为核心，全流程地做好管控，努力消除不利影响，才有可能将薪酬激励这把“双刃剑”变成提升企业绩效得心应手的武器。
