招募到优秀的人才，是企业CEO们最重要的工作之一。如果你们的团队中有一些二流的员工，即便你和你的联合创始人都非常优秀，公司也将会遭遇失败。实际上，那些员工，都是你自己招聘进来的，因此，押错赌注也是企业创始人最糟糕的错误决策之一。
理论上，初创公司绝大多数的创始人和CEO都渴望招聘到对公司有巨大贡献的人，这样就能推动公司不断前进。但事实上，大多数创始人并没有合适的招聘流程来甄别出最佳人选。许多公司都会陷入Geoff Smart所称的“盲目招聘”中，这些企业没有使用任何循序渐进的招聘方式。Smart列举许多“盲目招聘”的案例，但是在所有此类初创公司中，笔者认为最典型的是以下几种类型：
1. “艺术评论家型”——经理招聘员工的方法，与鉴定绘画一样，只有喜欢或不喜欢两种（纯直觉）。
2.“海绵型”——经理委任多个团队成员执行面试，来审查应聘者，但是所有人或多或少会问及同样的问题，到最后，决定招募的理由归结为“是不是所有人都喜欢他（她）”。
3.“检察官型”——经理在面试过程中会提问许多棘手问题，但却从没让应试者真正发表观点。
4.“追求者型”——经理只是试图劝使应试者加入他们，而他（她）并没有经历真正的面试。（比如“他是来自谷歌的工程师，我们必须让他加入我们。”）
5.“话匣子型”——经理将所有的时间都花费在闲聊中（“哦，你也喜欢跳伞！”），而不是深入探究应试者在将来的工作是怎样的。
上述招聘类型中，往往会出现的同一问题，经理们往往会自认为，轻而易举就能甄选出一位最佳人选。我们真的擅长挑选出最出色的应聘者吗？实际上，没有人愿意承认自己对于判断别人这件事并不在行。
事实上，在初创公司发展的早期阶段，上述的盲目招聘的方式是经常发生的，比如，招聘好友或是熟识的前同事。
但是在公司成长过程中，仍然有许多创始人沿用这种盲目招聘的方法。在招聘过程中，没有一套切实可行的结构化流程或规则。甚至每个招聘经理，只是随便做了些不完整的评估。对于企业创始人，笔者有个重要建议，那就是，先着手完善执行流程，这将会使公司招聘的效果更好。招聘也是一种技能——越早在自身和团队中磨砺，效果越好。
首先，制定出将会一直遵循的流程。不管雇佣谁，先设计出一个招聘蓝图以及团队日常运营的流程。这并不需要用一本书书或者一本手册，你只需静思一小时，针对公司特殊的企业文化拟定出清晰的流程即可。（或者应该读下Geoff Smart的书《谁：招聘良策》。）
第二步，就是要切实执行此流程，并将它作为团队的重中之重。作为企业创始人，你必须起模范带头作用，并且随时提醒团队每一个步骤。举个例子，笔者最近在与一名创始人交谈中得知，他们公司有个规定：每次非技术类型的招聘，都必须再招聘一个技术型人才。（他想确保问题能够自动解决，而不需繁文缛节。）如果那也正是你们规定，就要确保切实执行它。在另一个案例中，通过与创始者交流得知，他们公司坚持对每一位工程师进行代码测试，不管他（她）的上一份工作是多么享有声望。再次强调，制定的规则，就要言出必行。
最后，要不断完善这个流程。笔者至今仍然对于Y Combinator的审查流程感到震撼。每次笔者与合作方的交流中，我都会了解到他们在面试和审核过程的新变化，这些改变，都是他们从招募最新孵化公司的经验中获得的。
招聘到优秀的人才，将会对企业带来超乎想象的影响。一次成功的招聘，不仅可以为企业获得一个全新的创意，并带来收入，还可以带来全新的设计，让你的产品畅销。但是要做到招聘贤能，必须要经历一个过程。谨慎招聘，你将会惊奇的发现，建立一个强大公司似乎也没有那么艰苦：
笔者建议的流程如下：
1. 确定你真正想招聘是哪种人（例如，确定你想要的是SEO人才，还是销售人员——你不大可能招聘到二者兼备的人才，即使这种想法让你心动）。
2. 在面试之前，列出招聘者所需具备的特质。这个列表同时应该包括应聘者的日常工作。
3. 将上述日常工作列表在你的团队之中传阅，确保所有的团队成员在招聘前可以达成一致。
4. 广泛收集来自各方面的资料。不要仅仅依赖于一方面的资料，并且在邀请应聘者参加面试前，要花时间来了解他们。
5. 面试前要研究每份简历，并且明确哪些方面是你需要继续探究的（例如，如果他们曾经只在大公司工作，那就需要去询问他们，如果进入一家初创公司的话，该如何适应创业的工作环境）
6. 对每一位面试者进行不同的人物测试，不要一味提问完全相同的问题。
7. 面试完成后，返回到第二步，再看看之前你所列的表格。考虑下面试者是否达到了你所有的要求。
8. 参考面试者没有提供的资料（例如，找到面试者在面试过程中没有提及到前同事，可以使用LinkedIn来寻找）。
9. 如果应聘者非常出色，那么在面试结束后的两周之内发出录取通知书。据笔者所知，许多公司正是由于犹豫不决而失去了优秀的应聘者。
10. 对于那些没有应聘上的面试者，也要给他们一个回复。
