管理者不能把新人放入团队“随意成长”，必须系统地、有组织地、有针对性地培养。从三个方面加强对新人的培养，助其成长为独当一面的项目经理：
一是基础知识层面的培养。首先是对公司全面的了解，包括公司宗旨、规模、内设机构及运行流程、制度等；对部门的全面了解，包括部门职能，在公司运行流程上的位置等；对项目经理角色的了解，责权利等。这些主要通过专题讲座以及参加公司、部门、项目及各种专题会议等方式实现。其次是培养新人基本技能，比如语言表达能力、公文写作能力等。可以通过专业书籍、训练、工作实践等实现。再者是培养新人基础知识，比如提高学历和专业资质，主要通过鼓励和奖励新人参加专业考试来实现。
二是业务能力的培养。包括项目管理能力、专业技术水平等，主要通过老员工或部门监控下项目管理实践来实现。书本上的理论肯定不可能完全指导施工现场的具体情况，要通过一个项目或多个项目全过程的管理，才能理论结合实践。可以给新人独立安排一些小工程和较容易的工作，让新人在实践中了解项目全过程管理流程，总结管理方法。同时要发挥以老带新的作用，在一些重大项目上安排老员工任项目经理，新人任技术负责人的方式，在实战中让新人得到煅练。其次，要定期有组织地进行总结和指导，听听新人的感受，解决他们在工作中提出的问题（鼓励新人在工作过程中记录他们的迷惑和思考）。
三是价值观的培养。新人在一段时间内易出现迷茫，原因在于不能快速融入团队——毕竟与学校或以前的工作环境有较大出入，可能会感觉很多地方与原先想的不一样。管理者要及时发现这种变化，并通过多种渠道的沟通消除新人的迷茫，用团队的价值观引导新人，培养新人的团队共同价值观。另一个方面，要鼓励新人加强学习、思考与总结，树立正确的生活准确——即个人的“三观”，帮助其完善自身。
任何情况下，团队管理者都要认真对待对新人的培养工作。因为一个团队的成功，无非是“干成一批事，培养一批人，建立一个体系”。
