好的离职管理，可以让员工虽然离开了公司，仍旧对老东家念念不忘，至少没有任何坏话。不好的离职管理，不仅让员工走后揭公司的“老底”，甚至还可能带走一批人，引起人事动荡。
在现代企业管理中，员工关系管理被放在举足轻重的位置，原因是一旦员工关系处理得不好，对企业的影响是巨大的。而在管理员工关系时，离职员工的管理又成为关键点，也是管理的难点。若稍不留意，就会成为企业的一颗定时炸弹，就好像高盛、Google这些公司在本周的遭遇。
本周可谓是企业离职员工的大爆料周，从Googel的前员工惠特克(James Whittaker)到高盛离职主管史密斯，纷纷各自爆料前公司的秘密。来自高盛的离职主管史密斯称高盛为“黑心高盛”，而已经离开Google的惠特克则在新东家公司网站上抨击Google独厚社交网站政策是一场灾难，该政策要求全公司上下共同献策以吸引Facebook的用户到Google+，让员工无法专心于本业。惠特克将Google划分为两个时期：Google+前与Google+后，并称在Google+后这段期间是不堪回首的。他将这场变化归咎于Google新上任的CEO拉里.佩奇(Larry Page)，佩奇将击倒Facebook奉为公司经营首要目标，公司内所有的科技研发必须要能支持强化Google+的功能，其余与Google+沾不上边的科技，不管有多好，都显得微不足道。
其实，惠特克不是第一位批评Google公司政策的离职员工。多位高级员工也在离职后批评Google原本的创业精神荡然无存，变成一个只追求安稳的工作环境。无论是Google离职员工还是高盛离职员工，爆料的东西可能都是大家秘而不宣或者知道却都不去提及的事情。但作为一个离开了这个组织的人，他们敢于说出来，也容易说出来。排除个人炒作的成分在里面，我们可以看到两家公司在部分员工的离职管理上还是有欠缺的。
很多企业的员工关系管理，偏向于在职员工管理。从入职就开始防范的劳资纠纷，到在职期间的激励奖惩，再到离职前的交割。往往是员工还没离开公司，座位上已经有人被新人霸占，人未走茶已凉，心就更凉。其实，如果一个企业要打造一个和谐稳固的劳资关系，应该把离职管理作为开端，而不是把入职当做开端。如何让一个即将离开公司的员工体会到组织的关怀和公司的向心力，是一件很艺术的事情。好的离职管理，可以让员工虽然离开了公司，仍旧对老东家念念不忘，至少没有任何坏话。不好的离职管理，不仅让员工走后揭公司的“老底”，甚至还可能带走一批人，引起人事动荡。
巨无霸思科的成长史上，“回头客”是促使公司获得长期发展的重要人力资源力量。就像一句玩笑话说的：离职员工只是出去学习了，而且用的还是教学单位的钱，学好了会回来的。（来源：三茅特约评论员伯洲）
他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各地的“校友”，其中不乏ＣＥＯ、高级管理人员、教授和政治家。“校友”一词用来代替“以前的员工”和“以前的同事”这类词。这就意味着，某人走出公司的大门，并非意味着他与公司的关系的终结，而是这种关系开始了新的阶段。
麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来了巨大的回报。
善待“被遗忘的财富”
员工离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。但是相应的，过高的离职率也同样的说明企业中存在很多问题，同时也会影响到企业的生产工作，所以，离职率是人力资源管理中比较重要的一环节。
这是个充满诱惑和变幻的社会。不可否认，即使你尝试过所有的办法去留住人才，但是某些精英分子还是会离开公司，无论是对公司还是职员来说，“终生员工”的概念都是不太现实的。在许多管理者看来，这些人在离开公司的同时也脱离了与原公司的一切联系，他们不再为公司创造财富，公司应该将更多的注意力放在现有和潜在员工的管理和激励上面!事实上，这些离职员工并不是“泼出去的水”，抑或是“被遗忘的财富”，而是企业重要的、分不开的资源。以上名企对待离职员工的案例就是一个很好的答案。
随着人员流动的增加，近年来，许多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位：“旧雇员关系主管”专门负责保持与前雇员的联系和交流工作；建立离职员工档案：CRC(Communication Records Card Of Leaving Employee)；定时寄送最新的通讯录；邀请他们参加公司组织的各项活动；为他们发去公司的长期发展规划、业务方向和内部管理变动情况并征求他们的意见；在尽可能的范围内帮助这些离职员工。通过交流与沟通，这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息，提供合作机会，同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作方式提出宝贵的改进意见。事实证明，有相当数量的离职员工最终都变成了原公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造着大量财富。
离职员工也是企业的人力资源，如何才能真正利用这笔资源、怎样利用，世界知名的大公司都有一套自己的经典做法。我们不妨再看看他们是如何对待离职员工的！
麦肯锡---建立“毕业生网络”
麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。
Bain---真心牵挂，人走心连
世界著名管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库。在这个前雇员关系数据库中存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。
Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能有效利用这些“跑了”的人力资源。BANICO不认为这样做使他们损失了优秀人才。相反，他们尽己所能帮助离开的“校友”，并为他们的成功而高兴。
CENSLER公司从终生员工到终生交往
甘斯勒是总部设在旧金山的甘斯勒（CENSLER）公司的创始人之一。该公司是世界最有影响力的设计和建筑公司之一。“人们在职业生涯的某个时候会因为各式各样的理由离开我们。比如‘我想去一家小公司干干‘或者‘我想住在郊区‘等等。如果他们是优秀的，如果他们为了学习新事物而去，那么，竭力留住他们是不值得的。但我们努力保持大家的关系，因为他们中许多人最后可能决定回来。而且回头的员工将成为我们最忠心的员工，他们回来后会令人难以置信地投入。”他们摒弃了“终生员工”工的概念，代之以“终生交往”。
惠普---握手话别，陪送“嫁妆”
美国惠普公司在中国台湾有一家惠普科技公司，该公司对待跳槽的员工是不指责、不强留、利索地放人、握手话别。一个离开惠普出去创业的人说：惠普每年花很多钱用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力。人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高，当初先进入公司的人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。
摩托罗拉---不计前嫌：好马回头
摩托罗拉公司在利用离职员工这一资源时，更多地是吸引“好吃回头草”的人。鉴于前雇员熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工能降低招聘和培养成本，摩托罗拉非常重视“好马”的回头，为此建立了非常科学完备的“回聘”制度。首先，“回聘”的目的是为了提供给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工新的工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。当雇佣前任员工时，必须严格遵守所有有关条例和步骤。重新聘用员工必须符合下列条件：符合目前职位要求，
工作表现良好，辞职原因合理，人力资源部门负责证明该员工以前工作及辞职原因，岗位提供应该基于重新雇佣员工所应该填补的空缺岗位。
为了鼓励“核心人才”的回槽，公司制定相应服务年限计算办法是：假如前雇员在６个月之内被重新聘用，他／她以前服务年限将累计计算，如果超过６个月，仅按照他／她以前服务年限给予奖励；如果员工６个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期，超过６个月员工被重新聘用，试用期按照新员工执行。
如此计算服务期是因为员工的服务年限和个人的福利紧密挂钩，对于赔偿和福利摩托罗拉也制定了相应的办法：员工６个月之内被重新聘用，赔偿和福利按照实际工作天数计算，超过６个月员工被重新聘用，赔偿和福利按照新员工标准计算，重新招聘职位或级别高于原先等级的员工，赔偿和福利一律按照新员工标准执行。
天狮集团——离职面谈：请提意见
天狮集团对离职的每个人员，不管是个人主动离职的还是被集团解职的，人力资源部都要与之谈话，问他们为什么离开?如果时间能倒退，企业怎样做才能留住他?并请离职员工填写离职档案，给公司留下他们的意见。但是有些员工在离职时由于某些原因往往不会如实填写。人力资源部会等到他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。员工离开时，集团公司还要通过不同形式进行欢送，让员工离开得非常愉快。
