通常，在实际面试中，我们常常因为某些主观原因而偏离了职位本来要求的维度，进入各种各样的误区。例如，你招聘一个打字员，这个人打字很快，符合这个岗位的维度要求，但是长得“尴尬”一点，你可能会弃用，而去招一个稍微次一点的人。实际上，如果是招聘一个前台文员或是文秘职位，代表公司形象，那么长相也是其中一个维度，而打字员的工作只是打字，打得快不快，错误率控制得好不好，跟长相无关，如果主观地认为此人长相不行，而将其作为不录取的依据，就会丧失获得人才的机会。
错过一个打字员给企业带来的损失还不大，但如果是对某些稀有人才，那么就十分可惜了。
一个企业，要想招聘到理想的人选，必须有效地避免进入这些误区。
第一个误区，像我。
比如说你和一位应聘者在面试中不断地聊，结果发现你们俩不仅是一个学校毕业的，而且还是一个系的。后来又跟另外一个候选人聊，发现他跟自己是同一个地方出来的，从而在心里产生好感，影响原本的判断。
再举个例子。你招聘一个总经理秘书，你发现有个小姑娘特别合适，什么技能都好，就是有点粗心，你可能会想，这不是大毛病，自己不是有时候也粗心吗？而且那个小姑娘性格很开朗，个性与自己很合，就忽略那个粗心的缺点，录用了她。实际上，对老板或HR总监来说，粗心也许不是致命的，它并不在考察的维度里面，老板可能需要战略观、决策力等，而HR总监可能需要控制力、协调能力、影响力等等，这些是重要的维度，它不需要考虑粗心的因素。
而对于总经理秘书职位，是否细心就是她是否能胜任工作的一个维度了，因此，像我是要不得的。
相应地，一些聪明的应聘者也会努力地制造“像我”的机会，俗称“套近乎”，制造与招聘者共同的东西，这个时候代表企业选人的经理就要警惕了，因为你脑子里会有一个很大的误区，叫“像我”，因为发现“像我”的人我给他评估的分数就可能要高一些，这个误区基本上去不掉。
所以企业招聘人才需要公正、公开，你必须随时保持警惕，为了避免这个误区，最好将他们的话记录下来，笔记要记得更真实、更客观，并且由2人以上共同参与面试，根据笔记的内容做出正确的判断，而不受“像我”因素的影响。
第二个误区，晕轮效应。
据说玛丽莲-梦露死后，有一位收藏家买到了一只梦露的鞋子，他把这个鞋子拿到市场上去展示，参观者如果想闻一下，必须出100美元的高价，但愿意出钱的人竟然络绎不绝，排起了长龙。
梦露的鞋子为什么有那么大的魅力？这就是晕轮效应。由于对人的某种品质或特点的印象过于深刻，从而爱屋及乌或抱有成见。
晕轮效应在企业选人过程中也十分常见。比如原先我在松下做人力资源处长的时候，面试一个工程师，这个工程师是维修设备的，各方面都合适，完全符合岗位的维度，但是他有个小缺点，长了个酒糟鼻子，红红地，粗大的毛孔全部张开的，我看了吓一跳，他那鼻子就在我脑子里怎么都挥之不去，后来就没要他。做过多年的人力资源工作后，现在回想起来，自己当初的做法是多么地不够职业，其实酒糟鼻子对于他做工程师这个职位有什么关系呢？会不会影响他从事的工作？不一定。但是由于他那个鼻子在我脑子里的印象太深刻，以至于它身上其他的特点我都看不到了，红鼻子在他身上形成了一个光环。这是企业选人的大忌。
一个企业在判断一个人才时，有可能因为他有同行业知名企业工作过的经历，从而形成了一个晕轮，他的优点被放大，而真正企业需要的有用的信息则没有被考察出来，或者说，即使考察出来了也被晕轮给掩盖了。
第三个误区是相比错误。
这是指不自觉地把应聘者与另外的人相比较，而不是根据维度来确定人选。
比如，招聘一个设计专员，如果原先的设计专员做得很好，你会不自觉地拿他与原先的人做比较，以那个人作为标准，实际上，人有千差万别，这个人的优点也许是别人的缺点，但别人同样有那个人所不及的别的优点。
再比如，有5个人一起应聘，其中一个人特别光彩，各方面都是强手，那么一同来的其他人都要倒霉了，因为这4个人都比不上他那么光彩。许多负责选人的经理这个时候会犯错误，紧抓着这个最光彩的人不放，但实际上，他并不一定就真的是最合适的，等你发现他不合适，不愿意来，再回来找其他的4个，别人可能已经在竞争对手的公司上班了。
相反地，今天有5个应聘者来到公司，都是“半斤八两”不怎么样，但可能由于你急着用人，或是其中一个比其他4个某方面要强些，就录取了那个从矮子里头拔出来的将军。也是犯了相比错误。
总地说来，企业获得一个优秀的人才十分不易，它需要避免这些误区，怎么避免呢？就是以职位的维度来比人，客观、公正地把应聘者的表现记录下来，不要受其他因素的影响。
