在企业资源的构成要素中，人才被摆在第一位置是历史的必然，更是与知识经济的到来紧密相连的。
回顾改革开放以来中国经济的发展历程，可以看出它经历了这样几个阶段：第一阶段是生产要素推动阶段，那是短缺经济时代，只要能生产出产品，就有自己的市场，谁掌握了企业资源，谁就能够把握机遇，加快发展；第二阶段是资本推动阶段，在这个阶段“钱最值钱”，谁拥有雄厚的资金，企业就可以迅速扩张，成为“大象”；第三阶段是创新推动阶段，这里的创新包括技术创新、经营创新和管理创新等，而创新的关键是人才，谁拥有顶尖人才，谁就拥有了核心竞争力，就能够登上经济发展的制高点。人才作为第一资源、第一生产要素、第一推动力，已受到了广泛关注和普遍认同。
现代管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源：人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”IBM董事长兼总裁沃森说：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。”日本企业界认为：别家公司输给松下电器公司，其实就是输在人才的运用上。联想总裁柳传志曾说过：“人才是利润最高的商品，能够识别人才的企业才是最终的大赢家。”在企业管理中有一条很重要的“二八”原则，即“企业中20%的人创造了80%的企业价值，而这20%的人又带动了其他80%的人，完成了企业全部业绩。”这20%的人便是企业中的人才。这些原则和观点无论是出自经济学家之口，还是企业家的经验之谈，都从不同的侧面对“人才资源是第一资源”这个科学论断做了最好注解和阐释。
人才作为第一资源，尤其是一些尖端人才作为人力资本登上了历史舞台后，企业的组织形式和运营形态已发生了很大变化。沈阳东软数字医疗系统股份有限公司(简称东软公司)的发展就是例证。走进东软公司，见不到与5亿元销售收入相匹配的厂房、设备和生产流水线，也见不到忙碌的生产工人，一台台CT机都是从一个不大的总装车间中“制造”出来的。东软公司主要抓两头，一头是产品的技术设计和研发，一头是产品的市场营销，“中间段”的生产制造任务，则委托其他专业公司去做。在该公司的人员构成中，研发人员占30%，营销人员占25%，从事与制造有关的工作人员占3%。由于节省了大量的厂房、设备等固定资产投资，东软公司得以集中财力搞研发、销售和售后服务网络建设，每年的研发投入占销售收入的15%左右，在美国建立了研发中心，以年薪十几万美元加股票期权吸收国外顶尖人才加盟，从而保证了新技术、新产品源源不断地供应市场，且全部是自主知识产权。经济学界把这种两头大、中间小的企业组织形式和运营形态称之为“哑铃型”，并被认为是最现代的企业存在形式，备受推崇。在这一转变过程中，人不再是简单意义上的人，而是作为人力资源，而人才尤其是顶尖人才，是被作为人力资本而存在的，它在现实中比资金、设备、厂房等企业资源越来越受到人们的重视和关注。
随着时代的不同和历史背景的变迁，人才这一概念的指向和内涵是有变化的，但杰出性作为人才的基本特征却是永恒的。
传统人才观念的打破，极大地激发出了人才管理工作的活力，也使人才的潜能得到有效释放。前些年，上海市在引进人才上实行类似国外“绿卡”的居住证制度，在人才的评价计分体系中以能力和业绩为核心，在第一批获得居住证的人才中，只有高中学历却擅长雕刻木工的曹灿林和中国工程院院士李三立博士一起入围，在社会上引起了极大反响。到海尔实地考察过的人，都会被海尔那种竞争向上的氛围和朝气蓬勃的气息所深深感染，因为海尔推行的“赛马不相马”的用人理念，使员工之间的竞争上升到了精神的竞争。在海尔，岗岗是擂台，人人可升迁，没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神的竞相迸发。农民工可以被聘为技师，正式工可能下转试用工甚至被开除，大学毕业生在实习期间可以发明出专利，以员工名字命名的发明创造比比皆是。谁有能力、谁做出成绩，谁便是人才。
企业因人而存在，说白了，企业就是由一群有这样优点或那样特长的人组成的，在这些人的身上也同样存在着这样的缺点或那样的不足。管理者的任务就是要弘扬他们的优势、发掘他们的潜力、激发他们的活力，同时，也要有效抑制他们的缺点，帮助他们克服不足。关于这一点，海尔首席执行官张瑞敏认识得非常深刻，他说：“一个领导重要的不是怎样去识别人才，而是应该建立一种制度，创造一种氛围，使它可以‘出’人才。”正是依照这样的思路，海尔把企业作为“赛马场”，通过全方位构建赛马机制，来发现人才、使用人才。
长期以来，我们在“伯乐相马”思维的支配下，职工只是企业这盘棋上的棋子，完全依靠领导来慧眼识才，来排兵布阵。由于受主客观条件的限制，这种“相马”的做法往往难以才尽其用，人尽其才。“赛马”与“相马”虽然只是一字之差，却改变了“马”的被动命运。“赛马”可以使马不依赖于他人的认识，完全凭借自己的主观努力，充分施展自己的才能，进而把命运的缰绳紧紧地握在自己的手里。海尔通过建立赛马机制，使各类人才在火热的工作实践中发挥才能、创造业绩、比较优劣，促使海尔顺利实现了自己的发展目标，成为声名卓著的国际性企业。
建立赛马机制，公平是前提。只有在企业内部切实维护和实现人与人之间的公平，人们的心情才能舒畅，各方面的关系才能协调，职工的积极性、主动性和创造性才能充分发挥出来。首先是机会公平。企业要为所有员工提供“人人都可成才”的机会，而不能以身份、学历、资历和年龄为限，人为地将一些职工排除在外。如果职工因为个人原因而没有抓住企业提供的机会，职工会心甘情愿地接受现实，而不至于陷入仇视和嫉恨的心境中。其次是规则公平，尤其是规则执行过程的公平。要绝对避免“暗箱操作”，避免人为因素，在公平的基础上真正实现公正、公开。再次是人格公平。企业可以有分工不同、岗位不同、薪酬不同，但在人格上大家都是平等的，企业要尊重每一个人的人格，尊重职工的意愿，不能有丝毫的歧视行为。
建立赛马机制，竞岗是关键。企业内部的经营管理岗位一成不变，既抹杀了人的激情和创造性，也抑制了企业的生机和活力。许多人在原单位工作时一点也不显山露水，可一旦离开便成为炙手可热的人才，其原因就在于没有为他们提供施展才能的机会和岗位。实行竞争上岗，目的就是要盘活现有人才，起用优秀人才，实现人才在企业内部的合理流动。首先，要有计划、有组织、有步骤地开放经营管理岗位，实行岗岗摆擂台、人人可参赛、上岗靠竞争、保岗靠业绩。按照魏杰教授的说法，高层管理人员一般一年内流动不超过三分之一，一般管理人员的流动一年内不超过五分之一，把握好这个“度”，就会做到流动与稳定的有机结合。实行岗位开放、竞争上岗，就是要做到职适其能、人尽其才，真正让那些有事业心、责任感，能干事、干成事的人到他渴望的岗位上工作。其次，要同步建立经营管理岗位业绩考评体系，坚持“管事看效果，管人凭考核”，根据客观公正的考评结果，让“能者上、庸者下”，用活人才，用好人才。
建立赛马机制，共赢是目的。企业要在竞争激烈的市场经济条件下求生存、图发展，必须实施以人为本的管理创新；而职工要在企业提供的平台上实现自己的人生价值，必须敬业爱岗、忠诚劳动。在这一点上，企业与职工的目的是一致的。职工要把企业提供的岗位作为自己事业的舞台，而不能仅仅作为一份职业。职业是谋生的手段，事业才是光荣和豪迈的，是值得付出全部精力去执著追求和持续努力的。职工只有把个人理想与企业的发展目标有机结合起来，与同事平等竞争，与企业共同成长，企业的成功便会成就职工的人生，职工事业上的成功也会再造企业的辉煌。
