在大部分企业里，越高层的管理者越喜欢绩效管理，越底层的员工越讨厌绩效。因为员工对绩效管理工作的这种不理解、不情愿和不支持，许多公司的HR一谈起绩效管理工作的推进就面露难色。
针对员工讨厌绩效考核方案的问题，我们可以怎么办呢?
首先人力资源人员自己要相信绩效管理的效用。可能确实有个别企业在经营上存在某种失败，但是企业的经营管理是一个多要素系统发挥作用的复杂过程，决不能简单的把企业经营不善的问题简单地归因到推行绩效管理上来。
那些说绩效管理不行的文章，最后都给不出有效的管理解决方案。阿里巴巴企业创始人马云2017年3月在湖畔大学演讲中说“虽然KPI，所有人都讨厌，但是没有KPI是不行的，我们必须要设定KPI。”
小米企业的雷军曾经在2016年提出“开心就好”，对手机的销量不作强调。但2016年小米手机的销量出现问题。2017年1月，雷军在小米年会上发表演讲，提出了销售破千亿的指标，并确定开零售店的计划——未来三年，开设 1000 家小米之家。这实际上还是KPI。
其实，绩效管理是一种非常古老而科学的管理方法。可以说自从人类出现大规模的协作劳动开始就有了绩效管理的思想雏形。比如秦汉时期的考课制度，就是通过对官员政绩的考察，决定对官员的赏罚。
(1)开展绩效管理的宣传和引导工作，保证全员正确地认识绩效管理理念。尤其是要强化对管理层的宣导工作，因为管理层通常是绩效管理工作的直接实施者。
(2)在实施绩效管理后，企业的业绩有所提升时，积极宣传企业业绩提升与绩效管理工作开展的关联性，提升全员对绩效管理工作的信心。
(3)邀请权威传播绩效管理的正确理念。这里的权威可以是企业外部的权威人士也可以是企业内部正式或非正式的权威声音。
2、针对员工收入下降风险的观点
绩效管理与员工收入下降没有必然的联系。除了以下三种情况，第一种是人力资源部在实施绩效管理时操作不当，造成绩效管理质量本身有问题。第二种是在实施绩效管理之前，没有有效的向员工传递正确的信息。第三种是收入下降的员工本身绩效水平太差，原本就不该拿到他期望的工资水平。
针对员工收入下降风险的观点，人力资源部可以采取如下方法。
(3)对于绩效差、态度差、能力差的员工，考虑淘汰。
3、针对员工认为自己被愚弄的观点
确实有一些企业不愿意在绩效工资上给予较多的投入，造成绩效优秀的员工很难拿到应得的薪酬水平。这样做必然会打击高绩效员工的积极性。
针对员工认为自己被愚弄的观点，人力资源部应做好如下工作。
(1)绩效工资不应由员工员工的固定工资中拿出一部分，原理上应是在原来固定工资的基础上增加一部分作为绩效工资。当然这里的增加也不是平白无故的增加，如何增加可以根据企业的实际情况确定。
(2)将企业的焦点放在绩效工资的投入产出比上，而不是绩效工资的绝对值上。绩效工资的投入产出比高的企业，投入更多的绩效工资会带来企业价值的不断提升。这样的话，即使绩效工资的绝对值可能在提升，但企业价值提升的速度更快，绝对值也更多。
(3)强化企业的宣导，绩效工资并不是员工拿回属于自己的工资，而应是员工通过更多的努力，为企业提高了盈利能力，和企业一起创造了更大的价值。这时候员工得到的绩效工资，是员工和企业共同“创造”出来的，而不是“赎回”自己的工资。
绩效管理的方法和工具本身并没有问题，问题是运用这种方法和工具的人。如果人们运用得当，将会帮助解决企业管理问题。如果运用不当，不但不会减少企业管理的问题，反而会增加许多管理问题。这里的关键，在于绩效管理运用的要领。
(1)提高企业人力资源管理从业者的准入门槛;尤其是对于绩效管理人员的，任用更要谨慎，绩效管理人员要有丰富的人力资源管理知识、技能和经验，最好要具有实施绩效管理项目的经验。
(2)学习行业的标杆企业、对标企业、竞争对手的绩效管理做法，取长补短。与行业内绩效管理工作有一定心得和经验的人力资源人员交流经验，防止自己走弯路。
(3)借助外部力量，引入外部专业的咨询公司，帮助企业建立绩效管理体系，对内部的人力资源人员和各级管理者实施培训。
总之，当企业的绩效管理体系搭建完成之后，员工可以通过绩效管理系统明确自己的绩效责任与工作目标;能够参与到部门和个人目标、计划的制定中来;能够得到清晰公正的绩效评审标准;能够及时获取评价、指导与来自企业的认同。
真正优秀的员工是渴望这样的绩效管理的。员工在工作中，希望自己的工作成绩得到企业的承认，希望自己获得应有的待遇，希望通过个人努力取得事业的进步，同时也希望得到上级对自己的指导。
当然这一切的前提，是人力资源管理人员要有足够的专业能力和管理水平，要搭建起适合企业经营和发展的绩效管理系统，要能够影响企业的最高管理者和各层级管理者。绩效管理不是让管理者变成“甩手掌柜”，而是要管理者担付更多的责任，要和员工一起制定绩效计划、对员工进行绩效辅导、适时的进行绩效沟通反馈，再用绩效结果帮助员工提高绩效。
