如何提升企业的核心竞争力？
如何招聘和选拔适合本企业的优秀人才？
如何提高员工的工作绩效？
如何完善和提升企业人力资源的管理水平？
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在市场环境瞬息万变、知识更新速度不断加快的今天，企业核心竞争力的形成与增强越来越依靠人力资源来实现，企业间的竞争已主要转化为对人才的竞争，人力资源管理已经成为企业发展的重要保证。文档主要内容包括：
测评技术及其应用：测评与胜任力的关系、测评的种类和作用、如何测评胜任力。
如何建立以胜任力为核心的测评体系：什么是胜任力测评、测评与胜任力模型的关系、胜任力测评与传统人事测评的区别等。
如何快速、高效构建胜任力模型及与测评的亲密接触，观念的更新比掌握知识更重要。
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“胜任力模型”是指构成每一项工作所必须具备的胜任力总和。一个完整的胜任力模型，通常包含了一个或多个群组，而每个群组底下又包含了若干个胜任力特征，且每个胜任力特征都有着一个描述性定义及3～5级行为描述或在工作中可以展现出这个才能的特定行为。
构成胜任力的特征有三个重要特性：
与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工的未来工作绩效；
与任务情景相联系，具有动态性；
能够区分业绩优秀者和业绩一般者。
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1.行为事件访谈法：是目前在构建素质模型过程中使用最为普遍的一种方法。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。
2.STAR工具：借助STAR工具来深层次挖掘出具体的行为细节。主要有以下四个问题。
（1）S（situation）：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致了这样的情境？在这个情境中有谁参与？
（2）T（task）：您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？
（3）A（Action）：在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？
（4）R（result）：最后的结果是什么？过程中又发生了什么？
3.专家小组法：专家小组法又称“德尔菲法”，主要任务是召集对目标岗位有充分了解和深刻认识的专家，收集他们对目标岗位核心素质的看法和意见。
4.评价中心法：在构建胜任素质模型和进行人才选拔时，二者都要用到评价中心法，评价中心法用于构建胜任素质模型时，主要是对目标岗位的前任和现任任职者实施评价；而用于人才选拔时，主要是对目标岗位的候选人进行评价。
5.问卷调查法：问卷调查法是一种能够快速收集素质模型资料的方法。目前，比较常用的问卷调查法是360°反馈的方法，其可以收集目标岗位的胜任素质要素及行为表现。
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员工通用素质辞典 .doc
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
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职位序列岗位胜任能力评价标准参考 .doc
胜任素质由三部分构成，包括了一个组织为实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的能力、技能和知识的综合要求。
能力是从组织的战略目标、基本宗旨和价值观中派生出来的针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。如领导能力、沟通能力、学习能力等。
技能和知识是依据员工所在的岗位性质，或是部门类别不同而需要的专业知识和技能。如市场开拓、商务谈判技能及行业知识、专业知识等。
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企业中层管理岗位能力素质模型 .doc
模型构建的步骤：
1．明确战略目标
2．确定目标岗位
3．界定绩优标准
4．选取样本组
5．收集、整理数据信息
6．定义岗位胜任素质
7．划分胜任素质等级
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人员素质辞典（通用类） .doc
词典对每个人员素质下定义，指出关键点，并做出行为分级。下面是部分素质能力的关键说明：
团队领导：激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。
战略规划：理解组织战略并在日常工作中考虑到对组织长远目标的影响。
计划执行：制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。
决策能力：对方案的分析和判断能力，做决定的果断性和冒险意识。
培养指导：指导和培养下属及他人的意识和效果。
影响能力：为影响他人所采取行动的复杂性。
组织协调：对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。
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