在团队管理中，我们往往会有这些烦恼：
小甲刚入职的时候，工作热情很高，力求争先，但是过了一段时间，只要能保持平均水平就已知足;
小乙明明很有主见，就是很少表达，几乎没有主动向上沟通，反正领导说啥，就去干啥;
小丙虽然技术水平不错，但是项目管理十分混乱，代码从来不写注释，讲了N次，几乎没有改进……
这些现象是如何造成的呢？我们可能会吐槽企业文化、会埋怨员工……但吐槽埋怨无济于事，根因还是在于管理水平高低，尤其是作为上级主管的反馈能力。
作者：柏奕晗
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
所谓反馈，就是在系统中，输入特定内容，然后可以根据输出结果，调整输入内容，形成一个闭环。
就像我们拧螺丝，第一次拧了三圈，发现松了点，那就再拧两圈，直到感觉拧不动为止，螺丝松紧就是反馈，我们可以根据反馈内容，调节自身行为。
想要打造高绩效团队，我们先得学会高水平反馈。
01、反馈为什么很重要?
心理学家曾经做过一场著名的“反馈实验”，希望验证教师的反馈方式，对学生学习成绩造成的影响。
在实验中，研究人员把一个班的学生随机分为三组，老师针对每组学生，将会采取不同的反馈模式：
在前8周里，第一组学生每天都能得到老师的反馈，第二组学生每周能够得到一次反馈，第三组学生得不到任何反馈；
在后8周时间里，再将第一组和第三组的反馈方式互换，第二组的反馈方式不变。
改变反馈方式之后，学习成绩将会产生怎样的变化呢？
第一组学生：前8周每天都能得到反馈，后8周没有任何反馈，学习成绩有所下降；
第二组学生：每周都能得到反馈，成绩保持稳步增长；
第三组学生：前8周没有任何反馈，后8周每天都能得到反馈，学习成绩大幅提升。
除了改变反馈频率，另一组研究人员也希望了解不同的反馈形式，比如表扬、批评，会对学生成绩产生哪些影响，于是他们将学生分成四组：
受表扬组：每次都能获得表扬和鼓励；
受训斥组：每次都会遭到批评和训斥；
被忽视组：老师不做任何评价，刻意忽略，但是他们能够听到前面两组受表扬、受训斥；
控制组：与前三组隔离开来，同样不做任何评价。
大家可以根据经验判断一下，哪一组平均成绩最好呢？
结果表明，受表扬组最好，受训斥组次之，被忽视组第三，控制组最差。
从实验结果可以看出，有反馈，远远胜过没有反馈，持续、即刻、正面的反馈，效果更好。
就像我们练习投篮，如果蒙上眼睛，看不到球进没进，那么即使投上一万多次，也很难有所提升；但如果每次投球之后，都能看到结果，方向偏没偏、力量大或小，可以帮助我们修正下次投篮动作，进球还能感到兴奋，进步就会很快。
回到工作中来，员工的绩效表现，其实就像学生的成绩一样，渴望获得反馈。
绩效改进专家吉尔伯特，将影响员工绩效表现的因素分为两大类别，一类是“环境因素”，另一类是“个人因素”。
传统观点认为，绩效表现是与个人因素更加相关的，因此针对个人开展的知识技能培训，被广泛应用于绩效改进之中，可是培训效果往往有限。
吉尔伯特调研发现，个人因素其实对于绩效结果的影响，仅仅只能占到25%左右，反而是“环境因素”对于绩效结果的影响，占了75%。
环境因素又可以分为三类，分别是环境信息、环境资源和外部刺激，其中特别强调了“上级主管对于员工绩效是否足够，给与相关的、连续的反馈”，如果缺少这个重要的环境因素，即使员工接受专业培训、保持工作热情，实际工作表现也很难达到预期水平。
想要改进员工绩效表现，不妨尝试改变自身反馈模式，往往能够事半功倍。
02、想要真正做好反馈，需要克服四大难关
反馈是件“小事”，在日常交流中，我们甚至注意不到，但就是因为掉以轻心，所以造成了种种团队管理问题。
举个例子，指出下属工作问题，就是一种重要反馈，但是非常容易翻车，难以达成预期目标。我的一位朋友在做麻辣香锅，新店开业，准备宣传一波，结果拿到传单之后，发现了两个低级错误。
于是，老板找来店长，向他反馈，语气十分严厉，问他为什么会出现这种错误，本意是希望店长能够反思问题，改进工作。
店长遭到批评，心里十分害怕，出于安全需要，第一反应是在解释，说素材都发给广告公司老板了，应该是广告公司那边把新旧素材搞混淆了。其实，店长心里想说：老板我知道错了，您就别批评我了。
员工说完之后，老板得到这个反馈，又将会怎么反应呢？
老板觉得员工这是在甩锅啊，心里更加生气，于是语气更加严厉，反复强调，既是在表达不满，也是希望员工能够意识到问题。
店长收到新的反馈，心想自己已经知道，老板还在那里唠唠叨叨，于是心生厌烦，也不回话，就希望能赶快结束这段对话，老板看到店长杵在那里，既不回话、又不耐烦，默默叹了口气……
想要真正做好反馈，就像西天取经一样，我们需要克服四大难关：
我们往往会对结果好坏发表评价，比如“本月业绩还算可以”、“这份材料做得不错”、“这个项目进度太慢”，但是很多时候，结果反馈显得画蛇添足，没有任何意义。
在上文案例中，店长没有发现传单存在错误，老板看到之后立刻指出，这种结果反馈是有益的。不过非常可惜，虽然老板希望引导员工反思工作过程，能够认真做好工作检查，可是由于生气上头，没能深入工作过程，复盘行为层面。
而且，如果只有结果反馈，没有行为反馈，优秀行为没有得到表扬，负面行为没有立刻得到制止，久而久之，便会积重难返，企业文化出现问题，工作结果肯定不会好到哪去。
什么是“正式反馈”呢？
就是我们明明白白说了什么，在上文案例中，老板指出传单存在低级错误，询问店长是什么原因造成的，这些语言文字就是正式反馈的内容。
什么是“非正式反馈”呢？
在反馈过程中，我们展现出的任何言行举止、表情语气态度，都是非正式的反馈内容，甚至没有反馈，也是一种反馈。
比如早晨见面，员工主动问好，上级怎么回应就是非正式反馈，简单应付一声，甚至有气无力，还是热情昂扬，员工收到反馈之后，表现会很不一样。
我们在做反馈时，正式内容与非正式内容是交织在一起的，不是一条简单的字符串，而是一个复杂的二进制文件。
在上文案例中，老板非常生气、语气严厉，这些非正式内容完全覆盖了正式内容，情绪完全压住了事实，让店长感到害怕，除了心理安全，根本无暇他顾。
哪些属于“积极反馈”呢？
正式的，比如肯定、表扬、鼓励，非正式的，比如坚定的目光接触、温和的微笑、认真的倾听、微微的点头示意、顺手的点赞等等，总而言之，下属看到、听到之后，能够获得能量，继续保持当前的行为和状态，这些都是积极反馈。
哪些属于“消极反馈”呢？
正式的，比如说教、批评、惩罚、表达不同观点，非正式的，比如领导眉头紧锁、听众哈欠连连等等，对方看到、听到之后，通常就会感觉不妙，知道需要改善行为或状态，这些都是消极反馈。
心理学家在实验中发现，虽然积极反馈效果明显优于消极反馈，但是如果只有积极反馈，也容易导致骄傲自满，所以最好的反馈，是以积极为主，以消极为辅，兼而有之。
但是许多主管恰恰相反，只能看到下属做错了什么，没有看到下属做对了什么，一味打击，很不利于人才成长与保留。
4.从反馈的模式上看，多是偶尔、滞后的反馈，缺少持续、即刻的反馈。
比如市场团队希望每位员工都能认真填写客户沟通记录，市场经理每周例会都要强调一遍，往往强调之后一两天内，有所好转，三五天后，打回原形，这就属于偶尔的、滞后的反馈。
如果真心想要解决这个问题，那么就得每天关注，每天检查，发现好的，立刻点赞、公开表扬、组织学习，三连走起，旦发现糊弄任务，立刻指出问题，要求改正。
大家可能会有疑问，反馈这么频繁，员工不会嫌烦？
其实，员工不仅不会嫌烦，反而渴望得到更多来自上级主管的反馈。
美国在线学习平台Degreed曾经做过一次调研，发现：65%的员工明确表示想要获得更多的反馈。
沃顿商学院教授黛博拉·里格尔在演讲中提及：“我所指导的高管，从他们的直接下属那里，反复收到的一条反馈意见就是：‘她没有提供足够的有用反馈。’”
03、提升反馈技能，需要做到3点
在了解了反馈对于绩效改进的意义、认识了四类反馈的误区之后，我们怎样才能提升反馈技能、用好反馈这个管理工具呢？
主管与员工之间，存在“双向反馈”关系，在上文案例中，老板针对具体工作问题，向店长做了反馈，同时，店长听完之后，将会如何表现，也是在向老板做出反馈，告诉老板，刚才您的那些管理动作究竟效果如何。
下属就像一面镜子，是否全勤投入、是否认真负责、是否真实坦诚、是否绩效优秀，都是在向管理者做出反馈，可是这些能够帮助我们改进管理的重要信息，往往被我们忽略掉了。
所以，如何判断自身反馈水平的高低呢？看看员工接受反馈之后，是什么样的表现吧！
如果员工接收反馈之后，是气馁的、是愤懑的、是不屑的、是迷茫的，工作行为和状态也都没有明显改变，这就说明反馈不算成功，下次可以尝试做些改变。
2.复盘反馈模式
所谓“反馈模式”，就是在管理工作中，反馈是如何进行的，通常面向哪些对象、反馈哪些内容、平均多久反馈一次、反馈是否即时、反馈之后是否持续跟进等等。
通过上一步骤，我们能够直观地看到自身反馈水平高低，那么通过这一步骤，我们能够具体地分析问题。
2000年左右，摩根士丹利公司的一位高管，听说有二十多位直接下属对自己感到不满，大为震惊，非常疑惑，心想：这些同事明明业绩都还不错，怎么还会对我不满呢？
经过几周观察，这位高管发现，这些直接下属经常埋怨自己“厚此薄彼”，很少得到工作上的反馈，觉得不被重视。
这位高管意识到了问题，于是改变反馈模式，每天下午拿出20分钟时间，抽取一位直接下属，倾听他的想法。在业务上并没做出明显改变，但是团队士气、产出却能因此提升了很多。
我们可以注意以下几点：
针对特定问题，我们是否做到持续反馈，而非偶尔反馈一下？我们是否做到即刻反馈，而非滞后一段时间，等到期末才做反馈？
坚持随时对地、随人随事，直到养成集体习惯为止。
3.练习反馈事实
在管理工作中，我们做的反馈，大多都是评论，比如直言某个结果是好是坏、某项行为是对是错，某位员工能不能用，或是通过语气、态度展现出来。
不过，评论有时容易伤人，尤其是脱口而出的负面评论，所以在《非暴力沟通》中，作者非常赞同“不带评论的观察是人类智力的最高形式”。
在管理反馈中，我们可以训练自己，反馈那些我们观察到的具体事实，或是先要了解清楚事实，避免对方陷入情绪牢笼，使反馈内容更容易被对方接受。
我们可以思考一下，在上文案例中，哪些属于事实呢？
传单存在错误，肯定属于结果上的事实，但是老板还没了解清楚过程中的事实，就归咎于店长，让店长陷入了“害怕”的牢笼里，处在情绪对立的状态中，迫切想要自我保护。
我们可以尝试换一种“温和，但有力量”的说法：
“在传单上，我发现了两点低级错误（反馈观察到的事实，也可以让店长来找），让我非常震惊，如果客户看到，将会怎样怎样，我想作为店长，你也不会容忍这种问题，现在你要做好两件事情，一是开业在即，赶快联系广告公司，重新印刷，最快速度拿到新的单页，二是实事求是，认真反思，什么原因造成这个问题，如何才能避免，下周店长会上进行汇报，你能做到吧？”
04、总结一下
所谓反馈，就像我们开车上路，一脚油门下去，车速变化是快是慢，就是对踩油门这个动作的反馈，告诉我们是轻是重，继而可以调整动作，达到理想状态。
为了用好这个工具，我们需要克服四大难关：着重针对行为进行反馈，注意非正式的反馈内容，积极反馈为主、辅以消极反馈，以及切勿偶尔反馈、滞后反馈，也要完成三项挑战，分别是：观察反馈后的反馈、复盘反馈模式、练习反馈事实。
希望以上内容对您有所帮助。
作者:柏奕晗。毕业于复旦大学，长期从事商业分析、管理咨询工作，关注组织能力建设、管理习惯培养。
