如何建立薪酬体系？
第一步：职位分析
职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
第二步：职位评价
职位评价（职位评估）一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。重在解决薪酬的对内公平性问题。
第三步：薪酬调查
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。
第四步：薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。
薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
第五步：薪酬结构设计
确定技能工资，需要对人员资历做评估；
确定绩效工资，需要对工作表现做评估；
确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。
每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。
不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。
第六步：薪酬体系的实施和修正
在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。
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【实操指南】薪酬体系设计全流程案例分享.pdf
薪酬体系存在的问题：
1.没有激励作用，也没有约束效果
2.该高的不高，该低的不低
3.有本事的不愿来，没本事的不想走
4.新老员工薪酬错位的问题
5.年底奖金发放的问题
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【调薪方案】成功进行年度调薪方案设计（多个薪酬制度汇编）.pdf
年度调薪要考量的核心因素：业绩/人均产值，员工专业能力，竞争对手，工资指导线，工资总额控制，公司规模/是否上市。
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岗位评估的原则：
就事原则:针对的是工作的岗位而不是在这个岗位上工作的人。
一致性原则:所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。
完备性原则:岗位评估因素应该全面而且彼此间没有重叠。
针对性原则:评价因素应尽可能结合企业际。
独立性原则:参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价。
保密原则
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应用薪酬调查结果要注意的问题：
1. 对职位的描述是否清楚
2. 职位层次是否清晰
3. 调查数据是否最新
4. 劳动力市场是否适合
5. 哪些公司参与了薪酬调查
6. 是否报告了数据处理方法
7. 是否报告了数据收集方法
8. 平均数、25P、50P和75P之间的关系
9. 每年参加调查的对象是否一致
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【实操指南】年末企业薪酬体系设计、改革及实施.pdf
进行薪酬再设计或薪酬改革需要选择适当的时机，以下几个时机可以参考：
正常运转的公司，每个财年末或财年初是进行薪酬改革的最佳时机。
新公司在组建之初或合并之前进行薪酬改革是非常必要的。
随着企业的快速发展，企业的规模不管扩大，原有的薪酬体系逐渐不适应企业的发展，这个时候则必须要进行薪酬体系改革了。
当员工对企业原薪酬体系满意度降低，由于薪酬原因造成的矛盾逐渐突出时，需要进行薪酬改革。
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【薪酬方案】HR如何设计合理的计件工资方案.pdf
在企业内，实行计件工资制的目的，在于更好地贯彻执行“各尽所能，按劳分配”的原则，以调动广大职工的劳动积极，提高劳动生产率，促进企业改善经营管理
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企业采取领先型薪酬策略一般有三种情况：
1.企业具有雄厚的实力，通过高薪吸引和留住优秀人才，保持人员稳定，并且高薪有利于树立企业形象。
2.企业急需某类人才，也许企业并不具备一些大公司所具备的优势，但又非常需要引进和利用一些高级人才，此时便以高薪为代价与大企业竞争。
3.工作可能具有某些明显劣势，如工作地点偏远、办工环境恶劣、责任重大、风险高等等，很少有人愿意从事，此时便支付高薪作为一种补偿。
薪酬管理者采用跟随型策略的三个理由：
1.薪酬水平低于竞争对手，会影响组织的招聘；会令组织内员工不满；会造成人才的流失。
2.支付市场薪酬水平是管理的责任。
3.薪酬水平高会引发人才的恶性竞争。
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