文｜Forbes
翻译整理｜盖雅学苑
在组织众多职能中，人力资源部充当的就是组织的眼睛，在内部和外部寻找各种有助于改善业务的信息，并进行比较分析。
这些人力资源指标就像是HR的一副重要的眼镜——没有它们，工作场所数据虽然可见但难以理解。
有了正确的视角和指标牵引，管理模式、趋势和差异才会成为改善的焦点，组织才能更清晰地了解现实来制定决策过程。
本文中为大家提供了人力资源管理过程中常常会用到的十大人力资源基本指标。
01、每次雇佣成本
这一久经考验的人力资源招聘指标在现在乃至未来仍然具有重要意义。
每次雇用成本 (CPH) 显示公司平均花费多少钱来招聘新员工。
与任何人均价值或“人均”数字一样，只需将成本除以相关人员数量即可得出结果，即在给定时间段内的雇用成本除以新员工总数。这个结果本质上是一个简化的成本效益比，以一个相对容易比较的数字来表示和呈现。
人力资源部门长期以来一直依赖 CPH 作为衡量招聘流程效率的一种方法，因为它比简单地累加费用更具代表性。重要的是，该指标包括与所有潜在员工（包括最终未聘用的员工）进行接触所产生的成本，这更能说明成本效益，更具实用性。
为保持一致性，人力资源管理协会 (SHRM) 和美国国家标准协会为雇佣成本创建了标准化的定义，包含的内部和外部成本，其中包括相当明显的成本，例如招聘员工、招聘软件和广告费用，该清单还包括健康检查、签约奖金和公司在准备迎接新员工时必须支付的搬迁费等。SHRM 估计，截止到 2021 年，美国的组织在每位招聘人员上平均花费近 4,700 美元，在每位高管级别招聘上花费超过 28,000 美元。
02、招聘时间
人才招聘的另一个重要指标是“招聘时间”，衡量的是从潜在员工参与招聘流程到接受职位的时间。与每次雇用成本类似，它以每人平均数表示，用于评估“人才获取”过程的效率。招聘时间过长可能意味着招聘影响范围较小（职位发布或广告）或负责筛选候选人的招聘团队表现不佳。
无论如何，这表明潜在候选人没有被充分引入公司，或因公司的招聘流程而失去兴趣，也可能在过长的流程中会被竞争对手抢先一步。
不过，许多人力资源资源在定义招聘启始的确切标志方面含糊不清或不一致。
有些使用候选人和雇主之间的首次联系，而另一些则使用候选人提交申请，这要看具体的情况。无论如何定义，招聘时间与“填补空缺时间”不同，“填补空缺时间”从公司提出初始工作请求时开始，到候选人接受您的工作邀请时结束。
03、招聘质量
招聘质量也许是此列表中所有指标中范围最广泛的，“招聘质量”是一个超级指标，包含几个不同的员工指标。这些指标的选择将根据所涉及的具体目标而有所不同。
与每次招聘成本和招聘时间不同，招聘质量试图展示员工为公司带来的价值，不是体现招聘流程本身的效率，更体现的是员工的投资回报。SHRM 将招聘质量描述为招聘指标的“圣杯”（holy grail，具有重大意义），因为它与其他指标相比，它能更彻底地展现出员工的价值。
招聘质量的公式一般是将所使用的所有员工指标的值相加，并将结果除以所使用的指标总数。
04、员工净推荐值（eNPS）
eNPS是衡量员工向其他人推荐或不推荐其加入公司的程度，它相对容易衡量，并可作为总体员工满意度的代名词。
雇主对员工进行调查，询问他们向其他人推荐该公司作为工作场所的可能性有多大，范围从 0 到 10。出于计算目的，选择 9 或 10 的受访者被归类为“推荐者”，选择 7 或 8 的受访者被归类为“被动”，选择 6 或以下的受访者会被归类为“批评者”。
要计算 eNPS，我们需要从推荐者数量中减去批评者数量，将结果除以受访者总数，最后将该数字乘以 100。
得分40 到 50 分被认为是优秀，高于 20 的分数都表示很好，而 10 到 20 的范围是一般。eNPS 低于 10 被认为表明工作场所满意度问题更严重。
无论结果如何，企业可能都可能会对调查进行进一步分析讨论，以更好地了解是什么推动了满意度或不满意。
调查结果可以按受访者的工作场所特征（工作年限、职位、部门等）和更广泛的人口统计数据（年龄、性别、种族等）进行细分。这能帮助人力资源团队更多地了解员工倦怠、对部门领导的满意度以及不同身份员工之间的公平待遇等问题。例如，如果女性的反馈始终不如男性，人力资源部可以调查工作场所文化或性别歧视问题。以这种方式使用 eNPS 可以让人力资源部门仅通过非常笼统的提问来构建工作场所的图景，避开员工难以公开回答的问题。
05、缺勤率
缺勤通常特指计划外缺勤，其原因可能有多种。
它可能表明员工在健康和福祉方面面临的挑战，而不是承诺或工作场所的不满。无论哪种方式，收集出勤数据对于人力资源部门都很重要，既可以评估成本和缺勤模式，也可以更好地了解员工的需求。
要计算缺勤率，我们需要将无故缺勤数除以任意设定时间内的预计工作日总数。然后，将结果乘以 100 得出百分比。越接近零越好。
该公司对于整个公司缺勤分析和单个员工的缺勤分析都是相同的，并且可以应用于时间周期。也可以针对公司内的各个部门进行计算，只要相应地调整输入即可。
在计算一个部门的缺勤率时，请记住公式中使用的“预期工作日数”代表整个组的各个工作日的总和。换句话说，一天中有多少人就有多少个“预计工作日”。例如，一个由 10 人组成的团队工作 5 天，在此情况下将累积 50 个预期工作日，而不是 5 个。
06、员工增长率
该指标有时被称为“公司增长率”，表示公司员工人数的增长或减少程度。它通过使用时期开始（“A 点”）和结束时（“B 点”）的人数来描述任何给定时间段（可能是一个季度、一年、五年）的这种变化。
要计算员工增长率，首先用 B 点的人数减去 A 点的人数（如果员工净流失，则该值将表示为负数，使最终结果也为负数）。接下来，将该数字除以 A 点的人数。最后，将结果乘以 100，将其表示为百分比。
了解公司在员工增长率或收缩率对于未来的规划非常重要。简单的人数统计可以让人力资源部门了解公司的某些需求，也能预测这些需求未来将如何变化。
另外，人力资源部门了解公司不同部门（例如不同部门或员工级别）之间的增长率很有用，这为招聘模式有一定指导意义。
HR还能计算多个连续时间段的员工增长率，并比较随时间的变化率，这样与单个数字相比，能更详细地了解情况。
07、员工流动率
顾名思义，员工流动率(ETR) 揭示了在给定时间段（通常是一个月或一年）内辞职或被解雇的员工数量。本质上讲，该数字只是员工离职率与员工总数的比率，也就是将离职人数除以相关时间段开始时的员工人数并将结果乘以 100 得出百分比。
ETR 与“员工保留率”成反比，因此，如果公司 85% 的员工在给定时间段内留任，则 ETR 为 15%。从ETR 中的可预计离职的员工百分比，也可以表明任何一名员工离职的平均可能性。
虽然大多数公司都力求尽可能高的保留率和尽可能低的流动率，但一定程度的员工流动通常是健康的。很难给出理想的标准的参考比率，因为不同行业的营业额预期可能存在很大差异，但在许多情况下，适度的 ETR 并不一定意味着招聘很失败。
由于ETR 非常普遍，这个指标通常与其他指标结合起来，更全面地描绘劳动力动态。
例如，将其与员工绩效指标相结合，可以表明成为公司的顶尖员工是否会增加保留前景，或者是否会增加为了寻找更好的机会而离职的可能性。与人口统计数据相结合，在特定身份中观察到的高 ETR 可能是工作场所不平等或麻烦的公司文化正在赶走特定员工的一个潜在迹象。
08、平均工资
平均薪资可用于描述公司内几乎任何类别的相对薪酬。这包括公司结构中的所有子群体，例如不同职位级别或部门，以及员工的人口统计群体。
要计算平均工资，首先将指定组的所有成员的工资相加，然后将该金额除以小组成员总数。
平均工资对内部和外部都有用。虽然公司内部的交叉比较很重要，但这些平均值还可以告诉我们，与竞争对手组织的同行相比，或与当地或全国平均水平相比，特定职位级别的员工的薪酬如何。总之，这些平均值至关重要，简单且广泛适用。
不过需要注意的是，平均工资背后的差异性分析价值比较有限，可能会有关联点，但无法体现因果关系。
09、薪资范围渗透率
该指标描述了相对于雇主确定的职位薪资范围，员工当前的薪资水平。员工处于预期薪资范围的高端或低端的原因有很多。从人力资源的角度来看，重要的是确保造成员工之间任何差异的原因都是适当的。 薪资范围渗透率的计算首先需要确定职位的薪资范围的最小值和最大值，然后从员工当前工资中减去最低范围。然后将该数字除以范围最大值和最小值之间的差值。最后乘以100。
得出的百分比描述了员工“渗透”到预期薪资范围的程度，0% 渗透等于范围最小值，100% 表示最大值。例如，在薪资范围为 80,000 美元至 100,000 美元的职位中，年薪 90,000 美元的员工已实现 50% 的渗透率；95,000 美元相当于 75% 的渗透率。
这样的数字本身在个人层面上可能很有用，但人力资源部门可能希望比较公司内部甚至外部个人群体之间的薪资范围渗透率统计数据。这样的效用可能更大，更能评估薪酬公平。例如，当职位和工作时间等因素不受控制时，根据平均工资观察薪酬差距对公司参考意义有限，但是，将渗透率数据与公司层次结构中性别代表性的统计数据相结合可以提供更有针对性的差异分析。
10、多样性比率
“多元化”的员工群体意味着很多，通常意味着包含不同性别、种族和文化背景的员工。随着越来越多的公司努力将“多元化、公平和包容”(DE&I) 纳入公司文化和招聘流程，关于对它的评估和相关言论也非常重要。对于人力资源部门来说，评估通常从员工多样性比率开始。
为将多样性指标以比率来体现，被比较的两个组的人数通常并排放置。例如，3:1意味着第一类中有 3 名员工，第二类中有 1 名员工。为便于比较，比率采用每个组的总数（在本例中为员工人数），然后除以它们共享的最大因子（它们的“最大公因子”），如果组很大，有时会进行四舍五入。
例如，假设一家公司有 495 名白人员工和 163 名有色人种员工。人力资源部可能想知道这种构成与更广泛的人口指标、公司内较小的部门、过去的内部数据或其他类似公司的指标相比如何。将比率表示为 495:163 也是对的，但它不够直观。
因此将每组的总数除以 165（一个非常接近 163 的简单数字），所得数字为 3 和 0.988，因为后一个数字非常接近 1，所以我们可以说公司员工中白人与非白人的比例为 3:1。
不过，将所有非白人员工归为一个类别，明显有实际局限性，任何为了便于比较而过度概括类别也是如此。HR还必须意识到，增加某些类别的员工数量只是开始解决“DE&I”的第一部分，“公平和包容”方面需要做更多的工作，而不仅仅是按照有利的比例进行简单的招聘。
11、如何使用人力资源指标
对于人力资源团队来说，掌握数据和员工指标只是一个开始，也是应对挑战的开始。如果你的组织不重视数据收集，请寻找收集新数据或通过统计解释现有未使用数据的方法。
收集数据并不一定意味着侵犯员工隐私，它可以像汇总员工奖金数据一样简单，这样就可以跟踪数据，并在需要的地方发放更多奖金；另一个很好的起点是简单的员工调查，它带来的启发可能会让你惊讶。
使用人力资源指标的最佳方法之一是叠加其中的几个指标来构建更大的图景。
这里列出的许多指标本身都提供了不错的信息，但结合起来可以提供真正的洞察力和变革指导。
例如，员工薪酬指标（例如平均工资和工资范围渗透率）可以让人力资源部门了解谁得到了什么报酬。将这些数据与员工满意度指标（例如 eNPS 或流动率）并排进行比较，并可能出现模式，回答有关薪酬工具如何有效（或无效）提高保留率以及在哪里可以最有效地应用加薪的问题。
总之，寻找您的公司最感兴趣探索未知信息的领域，例如哪些因素会导致员工保留和流失，许多公司也比想象中更加“一无所知”，通过人力资源指标的数据驱动方法胜过任何猜测。
