当前，集团化的发展模式是众多企业寻求长远发展的一种方向和路径，也是企业在发展到一定规模以后必然要经历的一个重要阶段。而企业在集团化发展的过程中，都会逐步实现公司经营范围的扩大、涉足领域的不断增加以及经营规模的急速扩张。这个过程是否能够平稳实现，将严重影响到企业未来的发展前景和命运。在这个过程中企业原有的制度体系都将面临重新设计的需要。而人力资源作为二十一世纪企业之间竞争的主要方面，其管理系统科学合理的设计也关系到企业核心竞争力能够有序提高的问题。在人力资源管理各个模块中，薪酬体系是企业在集团化的进程中有效保留人才，提高人才创新能力，激发员工工作积极性的重要方面，同时也关系到企业内部的稳定，因此应该得到重视。那么，企业集团化过程中的薪酬管理应该注意哪些问题？华恒智信的人力资源专家进行了一些深层次的解答：
一、构筑化的薪酬理念，建立多元化薪酬结构
公司在走向多层次、多元化的经营模式后，集团文化的建立至关重要。它是整个集团遵循的价值观念，体现着企业的使命与形象，同时也规范了企业的价值取向。在集团文化中，薪酬理念的建立也是一个重要部分，它的内容应该与集团的核心价值观一致，并且在 集团内部进行统一的规范。但是这个统一的理念并不是说制定一种单一的薪酬模式。由于集团涉及领域众多，经营范围多元，因此集团化的企业必须以统一的薪酬理念为向导，设计与集团经营结构相适应的薪酬体系来进行管理。
与单一行业企业薪酬体系设计的同之处主要体现在集团化企业薪酬结构的设计上。薪酬结构指针对同一组织内部的不同职位应该获得的薪酬进行结构和比例上的设计。 其设计的依据是公司的经营战略、经济实力、人员配置、和市场薪酬水平等方面。目的是针对不同岗位的员工制定不同水平的薪酬结构，以确定员工在工作中的贡献。由于集团化企业经营范围大，涉及行业众多，在设计薪酬结构时工作尤为复杂，并不能找到一种完全统一的结构来简化工作。但是，这并不意味着设计过程是杂乱无章的。在结构设计前，我们首先要针对不同子公司、不同的岗位在各自的行业背景之下作出详细的价值分析，注意不同子公司或者分公司应该保持相同的薪酬理念，在同的薪酬理念下设计适应各自发展的薪酬结构。具体来说，薪酬结构中各部分的比例以及范围划分不能仅仅依据岗位对于某一部门或者子公司的价值来确定，因为集团化的企业强调的是整体性，因此还应该充分考它在集团中的价值。
二、设立层次分明的薪酬水平
在设计集团公司的薪酬水平时，我们要考虑的因素应该全面包括内外两方面。内部因素包括子公司所属行业的特点、发展情况等等，要注意薪酬水平在内部的公平性。外部因素则要充分考虑行业的竞争力、当地的经济发展水平和人民消费水平等等。由于集团公司下设的各个子公司或者分公司所属的领域、所在的地域和在集团内部所处的战略地位不尽相同，因此在薪酬水平的设置上也是有差异的，但是有一定的原则：
首先水平的设计要有利于集团内部一定的人员流动。由于集团公司的覆盖领域多，子公司之间的人员流动时有发生，差异过大的薪酬水平不利于人员变动后的薪酬计算，严重时可能导致公司支付成本增加或者人员的流失。
其次，薪酬水平设计要有所偏重。对于集团公司来说，不可能所有的经营项目对于集团处在相同的价值高度上。对于关系到集团发展命脉的关键性领域，在薪酬水平的设计上应当有所倾斜。这样有利于发展优势项目，从而推动集团的整体发展。
第三，注重薪酬激励中的长短期激励相结合
薪酬体系的重要功能不仅体现在其具有保健功能，在激励员工保留人才方面其激励功能应该是主要方面。集团化发展的公司不仅应该完善相应的激励机制，更应该注重薪酬体系中的长效激励和短期激励的协调应用。对已集团公司来说，各个领域的人才资源将会成为其发展壮大的核心竞争力。由于他们已经处于公司集团化发展的核心地位，所以薪酬体系中普通的激励机制应经不能满足其个人需求层次，包括知识型、管理型、技术性人才已经开始更加注重个人具有的发展前景。为了保证核心人才不流失，集团公司应当增加长效的激励机制，以弥补短期的、以现金支付为主的激励方式在作用周期上较短的不足。例如，集团控股权作为激励方式下发给核心人才，将人才的长远发展和利益与集团利益想捆绑，可以有效避免关键岗位人才的流失。
在中国，集团化公司数量非常多，他们的成长与发展已经成为中国经济上升的中流砥柱。面对集团公司多元化，多层次化、甚至多地域的经营模式，薪酬体系的设计和管理也较只涉及单一行业的企业来说复杂的多。因此，走集团化道路的企业在设计薪酬体系时一定以与集团的战略规划为导向，注重体系的可操作性和高效性，尽量做到体系的规范化和制度化。
