企业绩效面谈是绩效管理的核心工作之一，管理者需要对员工的绩效表现进行评价和交流、对前期的实施效果进行总结，以使绩效管理体系在下一个周期运行得更好，达到提升绩效的目的。然而在实际工作中，许多公司的绩效面谈并未能发挥其应有的作用，只是形式上对绩效考核进行了总结，并未根本地对绩效考核结果进行分析，进而改善绩效管理。对此，华恒智信专家老师结合专业的知识与企业相关案例，总结出绩效面谈无法达到预期的原因并给出了相应的建议。
一、绩效面谈中，要保持定性汇报内容和定量工作总结合理分配，加强和目标的对标分析
在实现工作分工合理的前提下，企业应该进行有效考核与对接。员工及企业绝大多数精力都放在提升业绩，所以员工绩效考核内容中业绩考核、量化的工作成果应该占较大比重。然而在实际绩效面谈中，员工常常习惯于“做总结”，只对“自己做了什么”进行定性描述，“汇报感”强而数据成果体现不够，节点性体现不足。
对此，专家指出，要在绩效面谈中将定性表达的部分和量化的比较合理分配。例如过去这段时间的工作中，原定目标是什么，实际做到哪一步，还存在什么差距等，或者与历史值对比，体现具体成果与目标相比仍有多少差距，防止存在规避问题或隐瞒没完成部分。
二、要避免避实就虚，不仅要知道结果，还要知道过程，要加强绩效成果的理性分析
在绩效面谈中，往往遇到的问题是，员工过于注重较好的结果导向的陈述，忽略了工作完成过程的分析。员工对绩效结果完成情况的总结，除了客观陈述和对比外，缺少客观分析。例如有的目标完成了，是完全通过个人努力工作获得的? 还是前期目标本身设定的标准低? 有的目标没完成，就一定是工作不到位导致的吗?
要避免避实就虚，不仅知道结果，还要知道过程，加强对绩效的理性分析从而在分析中寻找提升绩效的关键因素，实现绩效管理的改进。例如员工总结本年的绩效成果，不能仅仅陈述较好的结果，还要对工作完成的过程进行理性分析，分析在工作过程中是由于什么原因导致工作没有更好的完成，如何才能进一步的进行改善等。
三、作为绩效面谈的主体之一，领导要加强针对性的点评，并提出具有实操性、提升性的建议
对某项工作的点评和指导，有的领导能提出明确的改进点和方向，但有的领导则只会提出“假大空”的观点与建议，缺乏针对性。这样的领导虽然对下级的工作提出了存在的问题，但比较表面化，例如“某员工需要加强理论学习，需要提高专业能力”等，过于宽泛，并未指出员工需要提高哪些专业能力。对于下一步的工作改进往往没有明确的效果。
因此，领导需要加强对下级工作的关注度，及时为组织为员工提出具有建设性的意见，指明未来工作的方向。例如针对新来没有工作经验的员工，由领导建议新员工向已具有一定经验的老员工进行学习；针对员工由于专业能力不足导致工作无法顺利完成，由领导具体指出员工需要在专业知识、专业技能、专业经验、专业精神哪一方面进行提升，并给出提升方法。
四、员工在进行自我反思的时候，要提高站位，站在公司角度，从个人身上发现不足
在团体中常常碰到的问题是本位主义难以克服。部分员工在谈问题的时候，容易提出客观问题，或者从他人身上找原因，从而避重就轻地将自己从问题中摘出，以逃脱承担责任。但一味地指明他人的问题或推卸给客观原因，不仅是员工自我反思不足的体现，更容易造成公司内团体冲突，难以实现绩效的提高。
因此，员工在进行自我反思的时候，要提高站位，站在公司角度，对公司的重大决策进行深刻理解，全面的分析自己在工作中的工作完成情况、与同事的沟通协调、为公司提供的价值；同时具有主动承担责任的意识，出现问题时主动从个人身上发现不足。
五、加强动态应用，不断进行滚动复盘
绩效面谈的记录和报告，不仅要是汇报，更重要的是要对提出的改进点、总结点进行记录，以便未来作为改进工作和检查落实情况的抓手。要对这些改进点、总结点进行不断的滚动复盘，从而在绩效考核周期的循环中实现绩效的逐步提升，实现绩效管理的全面提升。
许多企业的绩效面谈为什么成效甚微？为什么员工或部门组织绩效面谈后，绩效始终没有实质性的改变？正是因为企业绩效面谈中仍存在着许多容易被忽略的问题。只有领导在绩效管理起到真正的支持和推动作用，真真切切地将绩效面谈落实到位，才能使的绩效面谈成为推动下一个绩效管理周期运行的动力。
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