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如何实现高效的绩效面谈?

企业绩效面谈是绩效管理的核心工作之一,管理者需要对员工的绩效表现进行评价和交流、对前期的实施效果进行总结,以使绩效管理体系在下一个周期运行得更好,达到提升绩效的目的。然而在实际工作中,许多公司的绩效面谈并未能发挥其应有的作用,只是形式上对绩效考核进行了总结,并未根本地对绩效考核结果进行分析,进而改善绩效管理。对此,华恒智信专家老师结合专业的知识与企业相关案例,总结出绩效面谈无法达到预期的原因并给出了相应的建议。

一、绩效面谈中,要保持定性汇报内容和定量工作总结合理分配,加强和目标的对标分析

在实现工作分工合理的前提下,企业应该进行有效考核与对接。员工及企业绝大多数精力都放在提升业绩,所以员工绩效考核内容中业绩考核、量化的工作成果应该占较大比重。然而在实际绩效面谈中,员工常常习惯于“做总结”,只对“自己做了什么”进行定性描述,“汇报感”强而数据成果体现不够,节点性体现不足。

对此,专家指出,要在绩效面谈中将定性表达的部分和量化的比较合理分配。例如过去这段时间的工作中,原定目标是什么,实际做到哪一步,还存在什么差距等,或者与历史值对比,体现具体成果与目标相比仍有多少差距,防止存在规避问题或隐瞒没完成部分。

二、要避免避实就虚,不仅要知道结果,还要知道过程,要加强绩效成果的理性分析

在绩效面谈中,往往遇到的问题是,员工过于注重较好的结果导向的陈述,忽略了工作完成过程的分析。员工对绩效结果完成情况的总结,除了客观陈述和对比外,缺少客观分析。例如有的目标完成了,是完全通过个人努力工作获得的? 还是前期目标本身设定的标准低? 有的目标没完成,就一定是工作不到位导致的吗?

要避免避实就虚,不仅知道结果,还要知道过程,加强对绩效的理性分析从而在分析中寻找提升绩效的关键因素,实现绩效管理的改进。例如员工总结本年的绩效成果,不能仅仅陈述较好的结果,还要对工作完成的过程进行理性分析,分析在工作过程中是由于什么原因导致工作没有更好的完成,如何才能进一步的进行改善等。

三、作为绩效面谈的主体之一,领导要加强针对性的点评,并提出具有实操性、提升性的建议

对某项工作的点评和指导,有的领导能提出明确的改进点和方向,但有的领导则只会提出“假大空”的观点与建议,缺乏针对性。这样的领导虽然对下级的工作提出了存在的问题,但比较表面化,例如“某员工需要加强理论学习,需要提高专业能力”等,过于宽泛,并未指出员工需要提高哪些专业能力。对于下一步的工作改进往往没有明确的效果。

因此,领导需要加强对下级工作的关注度,及时为组织为员工提出具有建设性的意见,指明未来工作的方向。例如针对新来没有工作经验的员工,由领导建议新员工向已具有一定经验的老员工进行学习;针对员工由于专业能力不足导致工作无法顺利完成,由领导具体指出员工需要在专业知识、专业技能、专业经验、专业精神哪一方面进行提升,并给出提升方法。

四、员工在进行自我反思的时候,要提高站位,站在公司角度,从个人身上发现不足

在团体中常常碰到的问题是本位主义难以克服。部分员工在谈问题的时候,容易提出客观问题,或者从他人身上找原因,从而避重就轻地将自己从问题中摘出,以逃脱承担责任。但一味地指明他人的问题或推卸给客观原因,不仅是员工自我反思不足的体现,更容易造成公司内团体冲突,难以实现绩效的提高。

因此,员工在进行自我反思的时候,要提高站位,站在公司角度,对公司的重大决策进行深刻理解,全面的分析自己在工作中的工作完成情况、与同事的沟通协调、为公司提供的价值;同时具有主动承担责任的意识,出现问题时主动从个人身上发现不足。

五、加强动态应用,不断进行滚动复盘

绩效面谈的记录和报告,不仅要是汇报,更重要的是要对提出的改进点、总结点进行记录,以便未来作为改进工作和检查落实情况的抓手。要对这些改进点、总结点进行不断的滚动复盘,从而在绩效考核周期的循环中实现绩效的逐步提升,实现绩效管理的全面提升。

许多企业的绩效面谈为什么成效甚微?为什么员工或部门组织绩效面谈后,绩效始终没有实质性的改变?正是因为企业绩效面谈中仍存在着许多容易被忽略的问题。只有领导在绩效管理起到真正的支持和推动作用,真真切切地将绩效面谈落实到位,才能使的绩效面谈成为推动下一个绩效管理周期运行的动力。

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