文｜Cana Lu
在过去一段时间，随着降本增效的势头和裁员计划，中层经理也成为了一些企业的“眼中钉”“肉中刺”。
例如Meta，马克·扎克伯格正在淘汰中层管理人员，将许多主管降为被监管的级别，再例如Shopify，在重组其公司等级制度，“扁平化”也导致中层管理者的减少。
似乎，特殊时期，中层管理者成了组织臃肿、效率低下的绊脚石，普通员工也觉得他们好像没做什么事，是动口不动手的工具人。
但为什么中层管理者上下不讨好呢？我们对中层管理者又存在哪些误解？对企业来讲，这些误解背后又潜藏着让人无法忽视的危机？今天我们一起来聊聊。
01、身处信息传递中枢，中层有苦说不出？
中层管理者既是信息任务下发者，又是信息任务执行者。公司政策、战略目标解读，公司文化宣贯等，由上而下经过中层的口传递给下属，这是传统的信息链条。
互联网时代，信息传递多样性，通过邮件、微信、内部沟通平台等方式，进行四下传播。这时，中层就成了连接高层管理者和下层员工的信息锁。
有些信息分层，只适合在中层及以上一定范围传播和执行，不利于全员扩散。中层作为高层的下属，就会变成信息任务的执行者。
因此，在信息链条中作为桥梁的中层，角色权限、信息权限往往让上下两头对中层产生误解。
距离差带来的误解
由于中层和基层的自然职权距离，因此让中层的工作无法完全暴露在员工视野范围内，员工会觉得中层经常玩消失偷懒，什么都没干。
有些员工会抱怨，项目是他主导的，最后领项目奖金时，领导占了一份，他觉得不公平，因为领导都没参与项目。但实际上，领导并不是没参与，而是在他看不见的地方，默默帮他协调资源，打通一些难搞的关系，让项目能顺利推进。
这种情况下，中层传达的信息，特别是让员工不易接受的政策时，会质疑中层没有帮他们争取利益，只是“传声筒”。
例如，制订销售目标时，中层会跟员工沟通个人目标，但员工最后被分配到的目标远高于当初沟通的，这时会把怨气撒在中层头上，觉得中层没帮他们干什么事，只是听从上面的工具人，把一个无法达成的目标任务领了下来。
信息差带来的误解
相对组织高层管理者而言，中层管理者属于下级。高层领导最重要的工作是决策，中层管理者的第一要务是执行。
中层经常被叫到办公室，被高层关起门来交代事情。中层接下的任务有时候是不能分配给基层员工去做的，因为受限于信息特殊性和影响力，会由中层亲自去完成。
这时，员工看到的是：中层消失在办公室，不务正业，但实际上可能是中层正在做着高层下发的秘密任务。这样中层在员工心里种下不事生产的印象。
另一方面，高层与基层之间的信息差导致决策错误，也往往会让中层成为背锅侠。因为高层与基层员工距离甚远，制定决策时往往会脱离基层实际，而中层或无参与权，或在参与制订过程中话语权小，致使制订出的政策无法匹配实际情况。
当政策受基层员工抵制，高层会关起门来向中层问责，抱怨中层执行力差。
02、中层的职能价值，难以凸显
管理职能天然具有难量化的特点，或是无法收到立竿见影的效果，实用性很难凸显。
在中层管理职能中，难量化的部分包括两大部分，一是提供高层进行决策的支持材料，执行高层做出的决策，具体将管理战略展现为管理战术；二是监督和协调基层管理者的工作、进行具体工作的规划、指导和落实。
恰恰企业也容易忽视这两部分工作的价值和评估，让中层管理者的处境越来越艰难。
企业对中层考核不严，忽视对其管理职能的评价
根据“帕累托定律”所提出的80/20法则，组织经营和发展的关键与重点落在总量为20％的事务上，而总量占据80％的事务对组织发展产生的作用和影响甚微。
高层管理者在管理中往往主要关注和强调的是20％的对组织发展产生实质性影响的重要事件，而约80％的日常事务性管理大多数则落在中层管理者身上。
但多数企业的监督考核机制是针对于员工的绩效考核，而缺乏对中层管理者领导力的评价考核体系，同时也没有建立完善的民主评价机制，缺少员工或平级对中层管理者的反馈意见的渠道。
以至于中层管理职能的实用性，无法体现在绩效管理中，让中层的管理职能陷入尴尬境地。
中层缺乏管理技能，整体效能不高
中层管理者大都是“业而优则仕”，即由组织内部因业务优异而晋升到管理岗位的，业务是他们的特长，而对管理工作往往缺乏专业知识支撑。
有些中层管理者从基层晋升，会陷入能力陷阱，把精力和时间放在做擅长的事上，即业务。这会让中层快乐和自信，但这种能力不能满足新环境的需求，由于管理技能不足，忽略对团队的管理，没有清晰可达成的目标，没有过程管控，没有对员工辅导提升，让团队工作错漏百出。
这时，个人业绩再好，也无法代替团队业绩。
《卓有成效的治理者》一书中提及：“世界上最没有成效的事情，就是以最高的效率做最没有用的事情。”如果中层的优先级错了，工作方向发生了问题，再多的个人成果，价值也不大。
如何让自己管理能力而非个人业务能力的优点，呈现在上级和下属的面前，成为中层难以跨越的难题。
扁平化令管理幅度增大，出现管理负效应
随着互联网的兴起，公司架构越来越扁平化。这导致中层面对的管理幅度增大。
组织管理理论认为，每个管理者自身有限的知识、能力和经验，决定了他能管理的下属数量是有限的，当下属人数增多时，会导致管理者处于超负荷运转状态，从而严重降低其管理效率。
通常我们觉得管理幅度8-10人是合理的。但现实中我们常见到，一个中层管着几十个直接下属。看工作汇报，监督工作进度，反馈工作，有针对性激励员工，处理冲突等事项，数量多，难度高，所需精力大，这让中层时时处于焦头烂额中。
高层无法触及这样细枝末节的复杂状况，下属无法理解这些工作的难度。以至于中层被贴上“没做什么事”的标签。
03、格局狭隘？中层成为横向协作的障碍
中层管理者大多顾着一亩三分地，这会让他们缺乏从组织层面思考的广度，缺乏系统性思维，大局观，致使资源调配等跨部门事项无法顺利进行，也会给员工留下不作为的印象。
难以跨越部门墙
企业的发展是多个部门共同努力的结果，部门与部门之间既是合作协调的关系，又存在竞争与利益冲突。中层管理者在跨部门协作往往扮演着重要角色，当无法履行这部分角色时，无形中也会让中层成为组织效率低下的“绊脚石”。
一方面，中层与下属之间积蓄很强的情感能量，往往有很强的领地意识。他们会从保护本部门利益出发，有意或无意地忽视其他部门利益。当需要外界资源时，需要进行团队协作时，会受限自我为中心的利益思考，产生诸多意见分歧。
这些场面恐怕我们都不陌生：
在会议上竞相进行成果展现；会议上各个部门为某事吵得不可开交；分配任务时部门间推诿；追究责任时部门间扯皮……这无形中让中层管理者成为组织协作的障碍。
另一方面，有些中层不愿意出面为下属团队协调资源，以锻炼的名义，让下属员工自己出面解决问题。员工觉得领导无法给予支持，不作为的印象又加深一层。
官僚主义成为变革绊脚石
中层官僚主义弊病的根源在于权利欲望和狭隘心理，使得他们产生一种不确定性和由此而来的不安全感。他们会把变化看作一种威胁而不是机会。
中层管理人员在一个部门工作时间较长，对本部门的工作环境和所从事的业务相对熟悉，容易只专注于自身工作与职责，思维方式线性化、简单化。中层会基于风险不确定性而产生抵触心理，拒绝跟随。
很多企业老板想找厉害的HRD来帮助企业变革，在面试HRD时大吐苦水：公司不变，走不远。公司变，中层阻力成为最头疼的问题。
中层似乎成了装在套子里的人，格局狭隘，不足以支撑组织层面的战略变革。这时在高层心里，“这家伙一点用都没有。”
总之，中层无用论并非单方面原因导致的，背后暗含的潜在问题更需要我们重视。
他们向上支撑高层决策，向下进行指导或直接参与业务；他们横向沟通、协调资源且适度竞争；他们是企业的中坚力量，需要的能力维度广，能力值深。
同时，中层管理者自身素养也需要提高，在工作方法上做到与时俱进，大胆实践、大胆创新。注重工作实效，落实考核督导。
作者：Cana Lu。盖雅学苑特约撰稿人，近20年人力资源管理经验，《人力资源管理制度必备表格及实用工具》作者。
