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《可以量化的管理学》全书图片(419张)

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使用物理学分析管理学,让管理学从艺术变为科学!

第一性原理的思想方式是用物理学的角度看待世界,也就是说一层层拨开事物表象,看到里面的本质,再从本质一层层往上走。

——埃隆·马斯克(SpaceX CEO、特斯拉CEO)

可以量化的管理学

Quantifiable Management

高广宇 著

《可以量化的管理学》照片

微信:ggy15940101983 微信公众号:keyilianghua

可量化网站:www.kelianghua.com

前言一 为什么可以使用物理学分析管理学?

前言二 埃隆·马斯克:用物理学思维改变世界

图0-1 特斯拉跑车Roadster

图0-2 Space X重型猎鹰发射

图0-3 火箭载荷对比

图0-4 2017全球航天发射次数和SpaceX 的发射次数

图0-5 超级高铁

图0-6 梅特卡夫定律

图0-7 PayPal希望达到的网络效应

自序

图0-8 可以量化的军事学、管理学和经济学金字塔

图0-9 广义社会学结构图Fαt=MV

图0-10 广义动量定理与系统思考

图0-11 道德情操论的主要内容

图0-12 《可以量化的军事学》内容概要

图0-13 《可以量化的管理学》主要内容

图0-14 《可以量化的经济学》主要内容

第一章 目标与哲学

图1-1 道德情操论的主要内容

图1-2 中庸的主要内容

表1-1 囚徒困境案例

表1-2 囚徒困境的4种情况

表1-3 囚徒困境的四种配对

表1-4 自利,利己和利他情况下的稳定配对

第二章 广义动能定理

图2-1 动量定理分析图

图2-2 终极力量的分类

图2-3 广义动量定理过程四要素

图2-4 力量大小对成果的影响

图2-5 力量的方向对成果的影响

图2-6 力量的作用点对成果的影响

图2-7 拉力示意图

图2-8 力量的分解

图2-9 力量的合成

图2-10 时间对成果的影响

图2-11 《战争论》主要原则分析逻辑

图2-12 核心竞争力

图2-13 科斯第一定理的类比

图2-14 科斯第二和第三定理的类比

图2-15 直接战略和间接战略类比

图2-16 波特的竞争战略

图2-17 31种企业战略

图2-18 凸透镜聚焦阳光点燃火柴表

2-1 乔布斯的聚集案例

图2-19 四象限时间管理分析逻辑

图2-20 时间分配理论

图2-21 锡焊作业的改善

图2-22 戴明的14要点

图2-23 供应链四原则分析逻辑:

图2-24 增加成果的5种手段

图2-25 五种手段可以相互替换

表2-2 增加成果的5种手段

图2-26 智能体示意图

图2-27 多智能体网络

图2-28 i=100,n=1,有100个极值点

图2-29 i=1,2,n=2,有2个极值点

图2-30 i=9,10,n=2,有90个极值点

2-31 i=99,100,n=2,有9900个极值点

第三章 系统思考

图3-1 完整的负反馈模型

图3-2 完整的正反馈模型

图3-3 简化的负反馈模型

图3-4 简化的正反馈模型

图3-5 系统思考的衍生

图3-6 开环系统框图

图3-7 开环系统实例框图

图3-8 负反馈系统框图

图3-9 负反馈系统实例框图

图3-10 正反馈系统框图

图3-11 正反馈系统实例框图

图3-12 广义动量定理与系统思考图

图3-14 目标管理与自我控制

图3-15 马歇尔的供需均衡

图3-16 绝对价值论的供需均衡

图3-17 动态供需均衡

图3-18 马歇尔的均衡价值论系统思考图

第四章 管理学目的与概论

图4-1 《可以量化的管理学》主要内容

图4-2 需求定律框图

图4-3 目标管理与自我控制

图4-4 三种终极力量对应的时代

图4-5 人力资本的增加

图4-6 核心竞争力

表4-1 管理与领导的对比

图4-7 组织影响个人决策的方式

图4-8 波特的竞争战略

图4-9 31种企业战略

图4-10 凸透镜聚焦阳光点燃火柴

图4-11 定位四步骤和八方法

图4-12 木桶理论

图4-13 破坏性创新

图4-14 柳比歇夫的时间管理法

图4-15 德鲁克的时间管理法

图4-16 四象限时间管理表

4-2 番茄工作法流程的5个阶段

图4-17 搬生铁案例的肌肉疲劳曲线

图4-18 锡焊作业的改善

图4-19 戴明的14要点

4-3 朱兰质量三部曲

图4-20 克劳士比管理哲学基本原则

图4-21 DMAIC循环

图4-22 世界三大生产理论之间的关系

图4-23 流水线系统框图

图4-24 丰田的一道工序框图

图4-25 精益生产五原则

图4-26 TOC聚焦五步骤

图4-27 缓冲的作用

图4-28 口口相传的正反馈框图

图4-29 西蒙的组织均衡

图4-30 PDCA环的系统思考图

图4-31 阿米巴单元

图4-32 比尔·盖茨的正反馈模型

图4-33 巴菲特的滚雪球模型

图4-34 乔布斯的平台模型

图4-35 索罗斯的股票反身理论模

图4-36 八个天才的叛逆

图4-37 价格和总利润图形

图4-38 价格战框图

第五章 管理学基础理论

图5-1 企业的目的与手段

图5-2 需求定律框图

图5-3 目标管理与自我控制

第六章 广义动量定理与管理学

图6-1 三种终极力量之间的互相转化

图6-2 三种终极力量对应的时代

图6-3 人力资本的增加

图6-4 核心竞争力

表6-1 管理与领导的对比

图6-5 管理与领导的层级结构

图6-6 组织影响个人决策的方式

图6-7 决策制定的四个阶段

图6-8 波特的竞争战略

图6-9 五力模型

图6-10 31种企业战略

图6-11 凸透镜聚焦阳光点燃火柴表

6-2 乔布斯的聚焦案例

图6-12 定位四步骤和八方法

图6-13 定位四步骤

图6-14 第一步分析市场环境

图6-15 第二步区隔定位

图6-16 第三步寻找支持力量

图6-17 第四步传播和应用

图6-18 定位方法图例

图6-19 抢占定位法

图6-20 搭车定位法

图6-21 替代定位法

图6-22 补充定位法

图6-23 僵化定位法

图6-24 扩张定位法

图6-25 细分定位法

图6-26 打散定位法

图6-27 《战争论》会战四原则

图6-28 数字信号处理系统框图

图6-29 连续信号

图6-30 采样过程s

图6-31 采样器

图6-32霍普金斯的试销实验

·

图6-33 链条最弱的一环决定整个链条强度

图6-34 木桶理论

图6-35 聚焦瓶颈实例

图6-36 破坏性创新

图6-37 客户需求焦点的转移

图6-38 破坏性创新和消费者金字塔

图6-39 柳比歇夫的时间管理法

图6-40 德鲁克的时间管理法

图6-41 四象限时间管理波士顿矩阵分析

图6-42 波士顿矩阵

图6-43 4组合波士顿矩阵模型

图6-44 9组合波士顿矩阵模型

图6-45 16组合MBTI性格分类

图6-46 番茄工作法

表6-3 番茄工作法流程的5个阶段

图6-47 金字塔上升

表6-4 科学管理原理的搬生铁案例

图6-48 搬生铁案例的肌肉疲劳曲线

图6-49 人体最佳动作顺序

图6-50 锡焊作业的改善表

6-5 砌砖作业的改善

表6-6 作业成果差距

图6-51 定额管理框图

图6-52 戴明的14要点

图6-53 PDCA循环改善

表6-7 朱兰质量三部曲

图6-54 质量螺旋6

图6-55 克劳士比管理哲学基本原则

图6-56 六西格玛

图6-57 DMAIC循环首

图6-58 一般企业的生产闭环控制系统

图6-59 流水线的闭环控制系统

图6-60 丰田生产方式的闭环控制系统

图6-61 TOC制约理论的闭环控制系统

图6-62 世界三大生产理论之间的关系

图6-63 缓冲的作用

图6-64 福特汽车流水线

图6-65 流水线生产框图

图6-66 流水线系统框图

图6-67 流水线生产的一个案例

图6-68 流水线生产的水库模型状态

图6-69 流水线生产的水库模型状态二

图6-70 流水线生产的水库模型状态三

图6-71 流水线生产的水库模型状态四

图6-72 流水线生产的水库模型

图6-73 丰田生产方式架构屋

图6-74 丰田生产方式成果与广义动量定理

图6-75 丰田生产方式框图

图6-76 丰田的一道工序框图

图6-77 多工序双看板循环系统

图6-78 双看板循环系统

图6-79 领取循环系统第一步

图6-80 领取循环系统第二步

图6-81 领取循环系统第三步

图6-82 领取循环系统第四步

图6-83 生产循环系统第一步

图6-84 生产循环系统第二步

图6-85 生产循环系统第三步

图6-86 生产循环系统第四步

图6-87 单看板循环系统

图6-88 领取系统的负反馈闭环控制

图6-89 生产系统的负反馈闭环控制

图6-90 定量库存管理系统

图6-91 TPS的水库模型状态一

图6-92 TPS的水库模型状态二

图6-93 TPS的水库模型状态三

图6-94 TPS的水库模型状态四

图6-95 TPS的水库模型状态五

图6-96 TPS的水库模型的双库存

图6-97 TPS的水库模型单库存水库库存和单件流

图6-98 TPS的水库模型降低目标库存

图6-99 自働化与负反馈

表6-8 浪费的波士顿矩阵分析

图6-100 传统生产方式的增值和非增值时间

图6-101 丰田生产方式的增值和非增值时间

图6-102 丰田生产方式的少人化疑问:

图6-103 精益生产五原则

图6-104 精益生产五原则系统

图6-105 价值

图6-106 价值流122i1

图6-107 流动

图6-108 拉动

图6-109 拉动的一道工序

图6-110 尽善尽美

图6-111 阿克米公司价值流现状图

图6-112 阿克米公司价值流未来图

图6-113 阿克米公司的价值流环

图6-114 当前周期时间

图6-115 工序改进后的周期时间

图6-116 超市拉动系统

图6-117 先入先出管道

图6-118 精益改进前的修车图1

图6-119 精益改进前的修车图2

图6-120 精益修车图

图6-121 拉动和备件超市

图6-122 开发—测量—认知反馈循环

图6-123 开发—测量—认知单循环模型

图6-124 开发—测量—认知多循环模型

表6-9 最小化可行产品的波士顿矩阵分析

图6-125 IMVU公司的战略分析

图6-126 IMVU公司的战略执行

图6-127 IMVU公司的战略结果五

图6-128 精益创业和丰田生产方式的对比

图6-129 精益创业和物理实验的对比

图6-130 系统思考、管理学、精益创业和物理实验的对比

图6-131 TOC聚焦五步骤

图6-132 TOC的直接表达法

图6-133 TOC聚焦五步骤系统

图6-134 TOC制约理论的主要目标

图6-135 TOC步骤1找到瓶颈

图6-136 TOC步骤2挖尽瓶颈

图6-137 TOC步骤3迁就瓶颈

图6-138 TOC步骤4打破瓶颈

图6-139 TOC步骤5回头找瓶颈

图6-140 TOC对不同环节对墨菲效应的应对

图6-141 TOC的DBR和BM

图6-142 TOC的案例

图6-143 TOC的系统框图

图6-144 TOC的完整系统框图

图6-145 TOC的缓冲管理

图6-146 TOC的系统框图实例案例1:

表6-10 四种产品的生产案例

图6-147 四种产品的TOC系统流程图表

6-11 传统方法计算利润

表6-12 TOC方法计算利润

表6-13 四种产品的投料数量

表6-14 四种产品的投料排产

图6-148 高德拉特难题

图6-149 TOC制约理论的水库模型

图6-150 TOC理论傻瓜式排产法

图6-151 第一步绘制生产流程图

图6-152 第二步确定交期和数量

图6-153 第三步计算极限交货期和交货缓

图6-154 第四步确定瓶颈后工序用时

图6-155 第五步计算瓶颈工序总用时

图6-156 第六步确定瓶颈缓冲

图6-157 第七步计算投料提前期

图6-158 第八步确定投料速度=

图6-159 第九步计算承诺交货期

图6-160 第十步将计算数据填入生产流程图

图6-161 DBR模型

图6-162 SDBR模型三) SDBR的使用

图6-163 SDBR投料和交期计算

图6-164 SDBR预留产能

图6-165 CCR在生产缓冲头部的影响

图6-166 CCR在生产缓冲尾部的影响

图6-167 斯拉根海默的例子

图6-168 CCR的堆叠

图6-169 SDBR广宇计算模型

图170 利特尔时间小于广宇时间例2:

图6-171 利特尔时间大于广宇时间

图6-172 例1预估生产缓冲6天例

图6-173 例2预估生产缓冲12天例3

图6-174 例3预估生产缓冲18天例4

图6-175 例4的CCR选择对于交期影响

图6-176 关键链的项目缓冲框图

图6-177 关键链的接驳缓冲框图

图6-178 关键链的资源缓冲框图

图6-179 关键链的实例

图6-180 项目的安全时间

图6-181 项目的最长路径

图6-182 项目的晚开始

图6-183 项目的早开始

图6-184 一般项目缓冲的位置

图6-185 关键链缓冲的位置

图6-186 关键链的缓冲时间

图6-187 项目案例1

图6-188 关键链对于项目的优化1

图6-189 关键链对于项目的优化2

图6-190 项目案例2

图6-191 找到关键链

图6-192 挖尽关键链1

图6-193 挖尽关键链2

图6-194 迁就关键链

图6-195 为制约因素松绑

图6-196 完整供应链

图6-197 配销系统问题因果图

图6-198 库存的困境

图6-199 配销系统的瓶颈

图6-200 找到配销系统的瓶颈

图6-201 挖尽配销系统的瓶颈

图6-202 迁就配销系统的瓶颈

图6-203 打破配销系统的瓶颈

图6-204 传统的库存订货方式

图6-205 补货时间

图6-206 TOC在配销系统中的库存

图6-207 配销系统的物流和信息流

图6-208 配销系统的聚合效应

图6-209 配销系统的衡量目标

图6-210 TOC三问和系统思考

图6-211 TOC六种工具和系统思考

图6-212 有效产出会计案例1流程数据

表6-15 有效产出会计案例1数据整理

表6-16 有效产出会计案例1 的2种决策方案

表6-17 有效产出会计案例1的瓶颈分析

图6-213 有效产出会计案例2流程数据

表6-18 有效产出会计案例2数据整理

图6-214 有效产出会计案例2图形

图6-215 有效产出会计案例2的线性规划求解

图6-216 有效产出会计的系统控制图

图6-217 有效产出会计的资金流

图6-218 有效产出会计的逻辑层级结构

图6-219 有效产出会计的物流

图6-220 生产衡量指标TDD和IDD

图6-221 TOC的系统控制图

图6-222 TOC金字塔

图6-223 供应链四原则

图6-224 水面类比库存水平

图6-225 缓冲管理的2大方法

图6-226 三大生产理论之间的缓冲转换

图6-227 童子军行军与TOC的类比

图6-228 生产批量和移动批量

图6-229 生产流程案例

图6-230 工序总用时示意图

表6-19 工序用时表格

图6-231 工序总用时

图6-232 总数1,批量1

图6-233 总数2,批量2

图6-234 总数4,批量4

图6-235 总数4,批量2

图6-236 总数4,批量4、2、1和1

图6-237 总数4,批量4、2、1和13)转移时间互相依存情况

图6-238 总数4,批量2,转移时间6分钟

图6-239 总数4,批量是2,转移时间10分钟

图6-240 总数4,批量是2,转移时间6分钟

图6-241 总数4,批量是2,转移时间18分钟

图6-242 总数4,批量是2,4,2,瓶颈前等待10分钟

图6-243 总数4,批量是2,瓶颈前有5个在制品

图6-244 总数4,批量2

图6-245 总数4,批量2,转移时间6分钟

图6-246 总数4,批量是2,4,2,瓶颈前等待10分钟

图6-247 总数4,批量是2,瓶颈前有5个在制品

=

图6-248 利特尔法则图示

图6-249 利特尔法则和工序总用时公式

图6-250 利特尔法则的类比

表6-20 利特尔法则与路程公式的类比

图6-251 产线长度的区别

图6-252 利特尔法则的例题图示

图6-253 利特尔法则的例题图示2

图6-254 换模问题

第七章 系统思考与管理学

图7-1 口口相传的正反馈示意图

图7-2 增减衣服的负反馈示意图

图7-3 淋浴水温的延迟示意图

图7-4 水温与延迟的例子

图7-5 口口相传的正反馈框图

图7-6 增减衣服的负反馈框图

图7-7 浴水温的延迟的负反馈框图

图7-8 西蒙的组织均衡

图7-9 PDCA环的系统思考图

图7-10 集权管理示意图

图7-11 集权决策的系统框图

图7-12 阿米巴单元

图7-13 阿米巴的层级结构

····

图7-14 微软成功的4种方法

图7-15 比尔·盖茨的正反馈模型

图7-16 浏览器价值链

图7-17 网景浏览器价值链

图7-18 微软IE浏览器价值链

图7-19 网景和微软浏览器价值链

图7-20 更新的网景和微软浏览器价值链

图7-21 巴菲特的滚雪球理论

图7-22 巴菲特的滚雪球模型

图7-23 乔布斯的平台模型

图7-24 股票市场中的反身性

图7-25 索罗斯的股票反身理论模型

图7-26 索罗斯的外汇反身理论模型

图7-27 八个天才的叛逆二) 乔布斯与苹果

图7-28 PayPal黑帮

2:

图7-29 价格和总利润图形

图7-30 价格战框图

第八章 结语

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综合

 如何训练自己的写作能力?

昨天说了在开始写作之前一定要明确自己的写作目的,写作类型。是为了提高文字表达能力呢,还是为了提高自己的思考能力?又或者是自媒体变现。这三种类型都是可以,关键是我...(展开)