当产品经理进阶到一定程度时，势必要面临带领团队、管理团队的挑战。而面对性格各异、能力特长不同的团队成员，想要顺利管理成员却没有想象中那么简单。
“管理是一场修行，先修己再安人”
18年自己主要负责所在业务的产品和线上运营部分工作，19年自己开始更加全面的负责全部业务内容，同时19年业务的考核标准发生了很大的变化，从18年单纯的强调用户价值而转向现实的利润导向考核，但利润目标的制定本身就比较激进，超出了实际的完成能力。
当前的业务开展必须涉及到集团内的跨多个部门的协作，另外同时还涉及到线上、线下、国内、海外业务，团队成员包括产品、开发、线上运营、线下运营、商务、客户服务。
在这样的背景下自己带领团队跌跌撞撞的走过了一年，以下记录下自己在管理上踩过的几个坑。
01 需要坚持固定频次的1V1沟通
坑点记录1
运营男同学A出身国内某所一流大学文科专业，性格成熟稳重、做事细致、喜欢钻研，但是不擅长对外的跨部门沟通。
入职六个多月的运营同学有一段时间状态不佳，工作状态明显有些萎靡，甚至周报有几次都忘记了准点发。
当时自己只是针对这些表现做了委婉的提醒，但是没有明显好转，过了一个多月后该同学突然找到了我提出了离职请求，离职原因是因为生活压力比较大，未来期望回到二三线城市生活，继续从事互联网运营工作的话会跟未来的定居城市无法衔接，所以计划跟随自己的一个师兄去从事线下教育行业创业。
关于这名同学提出的离职原因我表示可以理解，但是突然的离职申请让自己措手不及。
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因为当前自己负责的业务属于场景业务，所以更多的增长方式即在于需不断的跟场景方去沟通争取资源、挖掘需求、促成合作。
A同学状态低靡的那段时间正是我在不断push他走出跟场景方合作的阶段，而对他而言本身更倾向于那种通过自己的聪明才智可以以一己之力即力挽狂澜的那种工作内容。
而在他陷入低迷状态的阶段自己并未第一时间察觉他情绪变化背后的根本原因，只是一味的在跟他施压而并曾未站在他的立场尝试带领他逐步克服自己对外沟通的恐惧，结果任由他内心不断增强自己的退堂鼓直至下定决心提出离职。
坑点记录2
海归产品实习同学B就读于国外一所一流大学，属于思维很活跃、创意好、学习能力强但比较理想主义的类型。
入职以来把一个创新型的产品交给他在探索，工作过程中也是取得了非常大的成果，但是在产品设计和推进落地的过程中某些点上过于坚持自己的想法，所以与我之间也产生过很多争执，最后部分点我支持了他的看法，部分点通过我的判断仍然坚持按我自己的方法来操作了。
在产品落地的最后一个阶段也是他即将满四个月归校前的时间里，B同学的状态明显比较消极，在很多工作沟通中对抗情绪明显存在，最终发现其在产品的一个重要环节犯了一个重大错误，愤怒之下自己在会议上当中严厉的批评了他，结果最终大家未能好聚好散。
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对于B同学后续一连串的“犯错”过程中，自己并未及时冷静地跟他去沟通，反而是在一次次的争执过程中双方积攒了对抗情绪，以至于他的状态不断恶化。
坑点记录3
产品女同学C研究生毕业于国内某一流大学，由实习生转正，为人勤奋踏实、学习能力强、自我要求高、执行力很强、性格大力开朗。
某段时间能明显感觉到她有一些负面情绪，后来跟她沟通后才知道她认为我在管理上对于同学D存在明显偏袒。
比如具体如D同学每天工作内容不饱和喜欢与人闲聊严重影响到C同学的工作，加之那段时间压到她身上的事情有些过重，所以引发了她的负面情绪。
复盘：
D同学属于自我工作习惯比较差，缺乏系统科学的工作方法，所以她原先的主要工作更多在于处理日常事务性的工作。
当然她虽然工作多年但是薪资方面却仍然落后于小她很多的C同学许多，所以对于她我更多的采用的是鼓励的方式，对于她工作中有些细节并未过多苛责，但是却没有考虑到她对于C同学情绪上的理解。
了解到这个反馈信息后，我专门找D同学做了谈话，对于其工作细节提出了要求，后来事情才有好转。
以上三个坑点的共同原因就是——当团队成员状态发生异常时自己不能第一时间知晓或针对性解决，直到矛盾爆发后才后知后觉的去救火，但是日常工作中刻意偶然的找下属谈话却往往又不能得到自然的真心坦诚反馈。
结合这点自己认为OKR方法体系中的固定周期开展CFR方法（Conversation对话 Feedback 反馈 Recognition 认可），当前自己一般每一到两周会跟团队成员单独进行一次谈话，会议问题主要包括：
当前感觉工作中存在什么困难
关于达成目标，有什么需要我帮助的
对于近期工作有什么建议
对于我认为其做的好的地方给出认可反馈，对于需要改进的地方给出我的建议
整个谈话过程需牢记的原则：
记住沟通目标，别跑题
保持安全的沟通环境，冷静客观，不要有情绪对抗
多聆听（关于谈话的技巧推荐（美）科里·帕特森约瑟夫·格雷尼的《关键谈话》这本书）
02 管理需要因地制宜、因材施教
坑点
当前自己负责的业务比较复杂，一是业务开展必须涉及到集团内的跨多个部门的协作，另外同时还涉及到线上、线下、国内、海外业务，团队成员包括产品、开发、线上运营、线下运营、商务、客户服务，且大多数还是比我早的老员工，团队成员的性格也是比较多元有踏实勤恳内敛的、有思维活跃内心骄傲的、有混迹职场多年比较油的、有心思敏感攻击性强的、有自我要求不高工作习惯不好的。
由于自己是产品经理出身所以很推崇工程师的敏捷文化，起初一直想通过构建平等、透明、互信的团队文化来激励团队成员来高效达成业务目标，更多的是包容和鼓励，但是实际上来看事与愿违。
可以通过几个具体的点来看：
自我要求不高工作习惯不好的同学多次忘记准时上交周报，早上迟到，每每事后提醒她，但总不长记性，工作上条理性差，必须一直盯着才行，稍稍放松就会犯晕工作节奏全无。
混迹职场多年比较油的则是常常阳奉阴违。
心思敏感攻击性强的则是时不时闹闹情绪。
踏实勤恳内敛的渠道运营同学在遇到业务压力问题后不敢主动承担责任迎难而上…
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管理职能部门比较简单，目标单一、流程规范固定、人员背景思维方式比较一致，但对于一个综合业务而言不同岗位的人本身思维方式就存在较大差异，自己在选择管理方法时没有从实际的环境背景出发，而是选择了自己理想中的工程师敏捷文化的方式，没有考虑到环境、成员个体之间的差异去因地制宜、因材施教。
因为实际上自己存在的大的业务板块的目标本身在19年就发生了很大的调整，从18年单纯的强调用户价值而转向现实的利润导向考核，但利润目标的制定本身就比较激进，超出了实际的完成能力。
在管理的过程中“仁”和“严”实际上就是事物的阴阳两面，至仁则懦、过严则残，但19年的日常管理过程中自己貌似就有些“至仁”，实际上分开来说对于自我要求高、工作积极性高的同学应该以仁为主，适当点化即可。
对于自我要求不高、工作习惯不够好的同学则应该严肃的坚持强调纪律性和工作标准和规范。
对于运营类、商务类同学就严格强调结果导向，对于需要以创意为主的产品同学则以鼓励为主。
所以有条件最好是区别化精准管理，没有条件的话只有是综合局势后选择面向所有人的最优解，不然局部最优解也许对全局是灾难，比如在业绩增长陷入低迷但士气松散的阶段则应该强调以严为主线。
总体来说管理方式应该适应业务目标、环境、个体的实际情况，而对今年的情况来说，最优先的目标应该是确保业务能生存下去，然后再兼顾业务发展，在这种情况下自己确实应该放弃有一些执念和傲气，先生存后情怀。
03 需要以终为始，当断则断
坑点
对于上文提到的混迹职场多年比较油的同学，自己起初是用OKR的理念帮助他去定目标、关键结果，督促他自己去拆解关键举措计划，但是他一直排斥，阳奉阴违。后来自己甚至越俎代庖的定下每件要做的事和时间节点，敦促他去完成，但是却仍然没有实质性改进。
其中自己一直犹豫不决下定不了决定去调整他，结果拖了将近两个多月，其中事情被耽搁不说 在多次的争执中也伤了彼此的感情。
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对于内心对于团队目标不认同的人，不适应团队文化的人，从长远来看对团队就是一个灾难，应该当断则断及时调整。
04 学会放手，让下属在犯错中成长
坑点
对上文提到过的海归产品实习同学B，自己因为太过看重结果按自己的预期实现而多次用权威要求他去接受我的方案，但却伤了他的积极性；另外在有些项目中自己表达的想法太多也导致有些同学在做事上太过依赖于我的决策。
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对于下属而言有时犯错反而会是最好的成长经历，尤其是对于很有自我想法的人，不能过于强调自己的思路，适当的让他去试，用事实说话给他启发会更好。
05 定好流程规范 交付标准
坑点
因为当前业务开展必须涉及到集团内的跨多个部门的协作，多的时候一个项目需要跨七八个部门，商务、运营、产品不同角色的人同时上阵，也是频频出现了由于流程、规范、分工不清晰导致出错的情况，出错后也免不了互相扯皮
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对于日常的主要业务后来梳理了相应的流程规范，定义了流程、分工、交付物、交付标准，后续严格按照流程操作，后来类似的问题基本就杜绝了。
06 关注事实，避免情绪化处理
业绩压力、资源匮乏的背景下暴露出来的管理矛盾一度让自己情绪很糟糕，也与相应同学之间直接爆发过矛盾，但时候来看情绪下的处理很多时候是欲速则不达、事与愿违，反而是事缓则圆，而这则要求自己对于人的问题更多的是去关注客观事实、确定每个人的性格特质和当前状态背后的根本原因，而不应该是陷入情绪对抗中而不去冷静去解决问题。
