继消费互联网的浪潮后，重效率、重企业服务等方向的B端产品也在不断崛起中，但是对于大多数没有经历系统培训、没有体系化知识框架的B端产品经理来说，往往会卡在产品需求不明确、找不到需求方向上，而笔者也结合自己的实践经验，分享了从企业现有资源和研究市场趋势主动挖掘新需求源的方法。
有人带的大厂（如BAT、TMD）都有完善的个人成长路径，产品经理从P1到Pn都有不同的学习重点，流程也比较健全，做出来的产品具备较强的合理性与规范性。
部分1到3年的B端产品经理，没有机会进入大厂，分布在各中小型企业，甚至微型企业，没人带，老板又不懂产品，没有体系化知识框架，没有方法论，成长靠摸索，野蛮式生长。
大家有遇到过这种情况吗？
所处的小公司没有产品leader，只有自己一个产品经理，对下一个版本的需求方向毫无头绪，只有一些零零散散的小需求，产品方向遇到了瓶颈，需求枯竭了。
需求枯竭不是指没有需求可以做了，而是缺乏源源不断提供“高价值，高质量”需求的需求源，犹如没有源头活水，河流很快就会枯竭。
如何挖掘新需求源？
对于老年衰退期的B端产品，产品正在走下坡路，已经逐渐失去竞争力，产品的用户活跃度、销量、续费率和利润持续降低，不能适应市场的需求。
产品经理除尽可能延长产品的寿命之外，需要寻找到新的需求源，甚至考虑进入新的市场，确保产品的顺利换代。
在没有明确需求源的情况下，可从企业现有资源、研究市场趋势主动挖掘新需求源和需求方向，制定中长期产品计划。
例如：陌陌直播重生，2015年陌陌的MAU连续两个季度下跌，最低跌至6980万，且呈持续下滑趋势。2016年借助直播业务，陌陌的MAU首次突破8000万门槛，成为新的业务增长点，市值达到65亿美元。
一、挖掘公司优势资源
在挖掘新需求源时，首先要考虑的是公司内部资源。
毫无疑问，每家公司都有自己的优势，但是，我们往往只看到其他公司的优势，而看不到自己公司的优势是什么，很容易忽视最大的需求源。
B端产品大部分是市场销售驱动型的，所以需要产品经理对自身公司的背景、品牌知名度、融资情况、客户资源、市场资源、销售渠道网络、成本控制、研发技术实力、商品质量、市场竞争层次，甚至与政府机关单位、协会关系等资源进行收集和了解。
再使用SWTO模型分析企业竞争优势和劣势，结合公司竞争优势考虑市场上有哪些需求未被满足，企业用户是否愿意为其买账，最后把竞争优势产品化。
案例：
笔者曾经负责的企业福利平台，目标用户群体是千人以上的大型企业，业务初期的营收方向是企业对员工的福利预算。
但随着业务的开展，发现企业对员工人均福利费用的投入相对固定，极大的限制了企业用户对平台的营收增长。
平台拥有企业用户员工沉淀多年的行为数据，经过分析，员工对平台商品质量和服务质量认可度很高，有自主消费和复购的诉求。
而公司优势在于拥有礼品行业供应链十多年的深耕经验，代理国际国内上百个知名品牌，销售网络遍布全国，具备售前售后服务团队和仓储运输能力，且与京东、苏宁、网易严选建立长期战略合作关系。
利用公司供应链一体化服务和成本优势，“员工福利商城”是一个值得尝试的方向。
以往员工登录企业福利平台，只能领取、兑换企业逢年过节发放的福利礼包，“员工福利商城”可让员工自主下单购买平台优质的自营商品，和更实惠的京东、苏宁、网易严选平台的商品。
最终“员工福利商城”产品上线一年后，给公司带来了30%的营收增长。
从案例中总结的思路：
定位问题——挖掘潜在需求——初步判断——明确内部资源优势——判断验证
产品经理通过审视公司资源，尤其是能创造用户价值、稀缺的、不易替代的独特资源，把资源与业务结合，思考产品设计在哪些业务场景会产生优势，从而发现新机会。
竞争优势能让公司进入多个业务方向，一个新的业务方向，意味着新的策略、新的用户群体、新的需求源。
二、研究市场趋势
通过研究市场趋势，可理解过去市场的情况、预测未来市场的变化，甚至目标用户群体的需求变化，在变化中的寻找需求、提炼需求方向。
分析市场趋势需要大量数据作为支撑，数据的真实性是预判准确性的基础，预判准确性影响着需求方向和计划。
第1步，收集市场信息
观察和收集市场数据是一个持续过程，因为市场是瞬息万变，每天都在发生不同的变化，我们可以通过研究行业报告和关注行业资讯收集市场相关信息。
行业报告是国家政府机构或专业市调组织的最新调研统计数据，根据研究模型和特定方法进行分析，对当前行业、市场的研究分析和预测的报告。
分享一些常用行业报告平台：东方财富网、发现报告、艾瑞网、199IT互联网数据中心、移动观象台、第一财经商业数据。
研究报告的范围一般都比较大，可能不完全适用公司所在的细分领域和具体情况，但能从中找到一些所需资料，然后再结合定性分析和定量分析，定位问题和寻找解决方案。
如果时间有限，无法深入研究行业报告，可关注36氪、虎嗅等互联网资讯平台，或关注行内的头部大V的微博、公众号等方式，获取最新动态和解读观点。
第2步，分析市场环境
分析市场环境有经典的三大黄金模型，分别是PEST分析模型、波特五力分析模型和SWOT分析模型。
PEST分析模型，可帮助公司从宏观的外部环境进行分析，识别对公司业务和市场趋势产生影响的因素。波特五力分析模型，将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，分析公司所处行业的基本竞争环境。然后使用PEST和波特五力分析结果，结合SWOT模型分析市场竞争中的机会和威胁。
网上有很多关于这三大模型的说明和应用文章，读者可自行查阅。
三大模型分析相对系统和全面，但实际应用起来需要有丰富的阅历、经验，而且比较消耗时间。在资源和条件有限的情况下，我们可以从行业报告中，寻找市场变量进行分析，保证市场环境分析的有效性。
所谓市场变量，是市场研究目标和影响其变化的各种因素，可分为供给型市场变量、需求型市场变量、关系型市场变量。
供给型市场变量，由市场供给状况变化引致的市场变化，这类市场变量较多，对市场的冲击力也较强。
如企业福利市场产业上下游加速整合，提高供应链运营效率，降低成本。
需求型市场变量，由市场需求状况变动引致的市场变化，这类变量较为复杂，相关变量较多。
如员工希望福利项目更多样化，体验类（如电影票、演出票、旅行票）、健康类项目的需求正在扩大。
关系型市场变量，由供求关系状况变动引致的市场变化，包括供求双方的地位变化、交易方式变动、沟通方式变化、利益关系变化等等。
如受“城市抢人”政策的影响，企业对人才的重视程度越来越高，企业福利行业的主要目标群体将从一二线城市，下沉到三四线城市。
市场变量会直接影响企业用户对产品或服务采购行为，包括采购品类、采购方式、采购金额、采购周期等。
时刻关注和理解市场变量，才能为企业用户提供更合适和完善的产品或服务。
第3步，提炼需求方向
提炼需求方向，是结合市场分析结果，抽象化提炼为具体业务问题的过程，通过对企业用户业务问题的分析，提取出可满足企业用户需求的需求方向，最后产品化。
提炼需求方向前，需先定位业务或产品目前遇到的核心问题和范围，如营收增长碰到瓶颈？还是企业用户的续费率持续下滑等？
只有带着问题去提炼，才能提炼出“高价值高质量”的需求，否则像无头苍蝇一样，即使可以获得很多需求，但反而会失去方向。
所提炼需求方向，直接关系到开发出来的产品能否得到企业用户认可，是否能帮助他们解决业务或管理问题。
三、最后的话
以上分享是笔者在以往工作中曾遇到的问题和总结的处理方式，从企业现有资源和研究市场趋势主动挖掘新需求源，希望对大家有启发，欢迎留言一起探讨。
