不同的思考，势必会带来不同的结果。我们能想得越深越广，往往意味着我们能比别人做得更好。
老板分配了一个任务，让你用PPT做一份关于XXX的报告。你的第一行动是什么呢？
有些人第一反应就是去找模板，打开文件夹中的100套行业PPT模板和99套报告精华。接着找资料、找数据，往模板填充信息。然后他们看着这满满的内容，感觉到一顿满足感，长舒一口气：终于快完成任务了。最后优化下排版跟表达，完工！
这种方式，有时候可以得到好的效果。完整的模板可以帮助我们快速完成任务，出错率低。但在老板眼里，也只是一份流水线上的报告，这也意味着平庸。
有时候，一味套用别人的方法，也会带来严重的问题。
还记得前几年，公司学习与应用阿米巴，想着依靠这套模式调动各个部门的工作积极性。实际操作中花费了人力物力，却没有收到效果，反而在调整过程中出现了各种矛盾。很大一部分原因就是我们没对“阿米巴”这种经营管理理念进行深度思考。它原本是在创始人稻盛和夫针对日本的管理文化创造出来的，我们要用在中国企业，得重新调整优化。
所以，像上面的报告，或许我们也要这么思考：
老板让我做这件事的目的在哪？
有哪些方式来完成这个任务？这些方式的本质是？
我是否可以创造属于自己的方式，专门针对这类问题？
不同的思考，势必会带来不同的结果。我们能想得越深越广，往往意味着我们能比别人做得更好。
你是怎么思考的呢？
一、实际案例
分享一个实际工作中遇到的例子：
我在电脑前看着一份文档，这是同事作为产品助理的第二份产品分析报告。
按照网上标准的产品分析方法，该有的内容：战略层、范围层、结构层、框架层和表现层，在眼前的这份报告中应有尽有。
整个报告下来大概二十几页，图片、文字、链接……好像关于这个产品的一切都在这里了。但内容似乎与网络搜索出来的内容相差无异，像是找了个框架，然后硬塞东西进去。
我问：这是找了网上一个模板来做的吗？
同事说：确实是在网上查了下产品分析的文章，发现这个方法最全面，好像也最多人用。
在你完全不知道如何下手时，这个方法确实可以帮你打开思路。
但是，网络上的大多数方法论都有其应用场景，要是不加以思考，随便使用，很容易得不偿失。如果我们能够先去了解做这份报告的核心目的，再根据这个目的去思考，那么做出来的内容会更加符合要求。
比如说我们是一个外卖平台，想要了解其他竞品怎么做优惠券的设计，那么饿了么、美团是我们的直接竞品。
如果结合我们的目的：提高用户活跃度与留存。那么京东、淘宝或者其他比较优秀的产品不也是我们的分析来源吗？这样子，我们就不会局限于设计优惠券了，而是能够从整个“提高用户活跃度与留存”的链条去思考问题。
再进一步，我们通过这次实操，有了自己的心得，就可以进行总结，提炼出自己的方法论。在后面遇到类似的问题时，就可以尝试应用，再根据反馈进行调整。
前网易云音乐产品负责人王诗沐曾说：对于一个产品经理来说，最重要的不是学习别人的方法论，而是通过自己的深度思考与用户洞察，不断地总结和迭代自己的方法论并形成闭环，这才是真正重要的事情。
二、产品经理如何建立自己的方法论
那产品经理可以怎么拥有自己的方法论呢？
美国教育专家大卫库伯，综合了皮亚杰、杜伟等人的思维模式，提出了一个学习的基本结构：库伯学习圈。
库伯学习圈以经验为起点，然后进行反思，从中总结出有价值的心得。接着将我们这些心得抽象化，形成自己的思维模型或者方法论。
最后，遇到实际问题时，用我们总结出来的理论或者方法来应对，以此验证这些方法是否完善，还有什么需要优化的。
这一步就是我们对于知识的迁移与应用，做到这一步我们才真正学以致用了。而不是一直堆积这别人的方法论，而没有自己的想法。
对于我们产品经理来说，具体可以怎么应用呢？
三、如何应用
1. 经验总结
作为产品经理，我们大多分析过一些互联网的软件产品，那你有没有分析过一些硬件产品呢？
假如你想购买一辆山地车，你会从哪些点去考虑呢？
一开始你可能会这么想：黑色的、21变速的、小一点、弧面坐垫、双层车圈、V刹、避震…..第一次，总会显得杂乱。
下一次如果有朋友向你请教购买山地车的方法时，或许你会这么思考：
外观、性能、安全性、个性化需求….然后再根据这几个层面拆分细化。
实际上，这种分类方法也可以迁移应用到购买公路车、死飞单车、儿童单车等等。甚至，针对性应用到购买摩托车、汽车。
在这个过程，重要的是什么呢？——复盘与提炼。想要做好这两点，可以在实践中多问问自己下面这几个问题：
这些事情有什么共同点？可以怎么归类在一起？
类似的问题是什么？
我做得好的地方在哪里？
做的不好的地方呢？如何改进？
2. 抽象化
上一步，我们通过经验总结，已经获得了一些有用的知识，你可能会发现：这些知识很散，就像是你在夜晚抬头望向天空，散落的星光点点一般。
但是，如果你知道一些星星之间的联系，他们就成了各个星座的一分子。比如说你知道北斗七星，那它们看起来就不再是孤立的七颗星星了。
抽象化就是为了将这写散落的知识点进行整合、连接，编织成一张网。也就是人们常说的：知识网络。
以需求调研为例，具体怎么抽象化呢？
（1）对于同一个问题，应用脑海里不同的方法进行分析
需求调研：问卷调查、访谈、行业报告分析…..
（2）对比不同方法得出的结果，他们的优劣是？在应用过程中出现了什么问题？
问卷调查：资源占用少，可量化分析，但是问题设计困难，容易得出无效数据等等；
访谈：可获取细节信息，但是耗时耗力，很考验主持者的能力等等；
行业报告分析：信息全面、方便了解市场趋势，可以为产品未来规划提供思路等等。
（3）这些方法可以怎么组合在一起，得到更好的效果？
通过行业报告我们可以知道整个市场的情况，各个用户层关心的重点在什么地方，但是具体到产品设计细节，我们得需要结合用户访谈来进一步了解。（此处不再展开，大家可以思考得出自己的方法）
通过这三步，原本脑海里分散的知识点开始伸出连接点，组成了一个知识调研的知识体系。再进一步，这个体系还可以与产品设计、项目管理等组成产品经理的能力体系。
3. 迁移应用（实验）
怎么进行迁移应用呢？
央视主持人大赛选手蔡紫讲过的她的一个亲身经历，我觉得很有代表性。
蔡紫带着她6岁的孩子到中国国家博物馆参观，给孩子讲阳陵虎符：
虎符当年是皇帝调发军队的信物，一只虎符一分为二。皇帝需要用兵的时候，会派使臣带着自己的右半符，来到军队，和将军手中的左半符相合。当两个半符可以相合时，将军就可以确认是真的命令。
有一次，选手因为有事，没能按时到幼儿园接孩子。
过了几天，孩子突然拿了一副类似虎符的木板。说：
“妈妈你看，我做了个虎符，一半给你，一半我带着。你可以请人拿着你的那一半来幼儿园接我，我一合就知道，这是妈妈派来的人，我可以跟他走。”
这其中最重要的是：本质提取与问题联想。
孩子识别到虎符具有唯一性，可以应对信任问题。而他在等妈妈的过程中，为什么不能跟陌生人走呢？就是因为他们之间存在信任问题。所以在这个时候，制作一个类似虎符的木板，就能让问题得以解决。
所以，很多时候我们学了大量知识，却发现没什么用。大多时候就是我们缺乏这种提取本质，联想实际问题的思维方式。
当然，我们无法一下子就将学到的都进行应用，但是只要在实际生活与工作中，多去思考：
这个问题的本质是什么？我们可以联想到什么？
本质与之相似的方法可以应用到这个问题上吗？
别忘了，应用中也要去思考原来的方法有什么缺陷，通过一次次应用去迭代优化哦。
每一位产品人也正是这样一步步对产品进行优化迭代，让它越来越好，为用户创造更好的体验，更多的价值。
希望以上分享能够对你有所启发，愿我们都能够拥有自己做产品的方法论。
