产品经理的进阶就是一个升级打怪的过程，要知道每个关卡的主要任务，通关前进，获得的奖励越多，自己的本钱也越多。相应的，社会上对你的价值评定自然也更高。
我第一次知道产品经理这个称谓是在12年，12年是我就业的第一年。
因为我在浙大读的是能源工程专业，所以一毕业就顺理成章去了一家新能源公司，这家规模上百人的新能源公司成了我人生的一个转折点。
我在这里认识了第一个开发挚友，也是这家公司唯一一个开发，负责维护一个简单的进销存系统。
他高中毕业，自学技术，这家公司也是他的第一份工作，我进去的时候他已经待了2年了。
他是一个很有想法，且非常乐于分享的人，我认识他之后很快便聊的火热。
从他口中了解了很多关于互联网、软件开发的一些知识。于是对软件开发也是那个时候开始萌发了兴趣，恰逢当时整个互联网行业风起云涌，正儿八经的开始关注互联网内容，学习产品运营知识。
在公司做的还不错，后来当时的CEO就拉着我以及另外4个人出去创业了，这个就暂时先不展开了，以后有机会说。
而他也从一家传统工程型公司的技术支持，一步步做到现在的某拍卖类TOP1独角兽公司的技术负责人，这一跨越，他走了8年。
很多价值只有透过时间才看到，要让自己变的更值钱，必须先要让自己有足够强大的能力。
一、怎么定义值钱
其中一个比较简单的定义是：市场上大部分公司愿意支付给你多少薪酬（而不是你当前的薪资），是10k、20k、30k还是50k？
社会上普遍公司都愿意支付给你的薪酬的平均数基本就代表着你的职场价值，注意这里仅仅是你的职场价值。而这个薪酬是不包含你的其他价值的，比如你擅长打游戏，每天晚上直播吃鸡，还能额外赚个外快。
第二种定义是：你能给公司创造多大的价值。
比如一个MCN机构的直播网红A，每场直播能带货1万件，销售额100万，扣除成本70万，品牌方给的直播合作费用20万，那么她给公司每天创造的价值就是50万吗？
其实并不止，因为这么一场效果极好的直播势必会带来更多实力更强的品牌方前来合作，这就会导致合作费水涨船高，谈的扣点也会越来越高，直到总收益达到一个稳定的峰值。本质上来说，这个收益峰值是由网红的粉丝数、影响力、和每场直播的效果、直播所卖产品等综合因素决定的。
当然，这还跟稀缺性有关。如果这个MCN机构有很多这种水平的网红，那么虽然A所带来的产值放在市场平均水平来看已经很高了，但是他在这家机构的总产值中只是占了一个不大的比例，其稀缺性价值就没有那么大了。
实际创造的价值=A参与事项的权重系数*该事项的价值（价值也可能是用户量、平台交易量……）
隐性价值=A的影响力所带来的潜在产值
所以从这个定义来讲，要提升自己的价值就得提升自己的实际价值和影响力。
以下重点讲讲实际价值。
这是很多产品经理，尤其是初级产品经理的目标，就是把一款产品具体的设计出来。
这款产品可能没有明确的市场定位、没有详细的调研依据支撑、没有良好的用户体验、没有严谨的产品逻辑、没有做小范围的市场验证，只是将这款产品按照客户和领导的传达，照着自己的思路“画”了出来，并且做了一些基本的产品注释和逻辑说明，能够形成一个产品闭环。
这样的产品不确定性非常大，失败的风险很高。在前期的准备工作中可能就隐藏了大量潜在的坑，直到产品投放到市面上后，才会暴露产品的各种缺陷、迎来客户的吐槽、以及市场的不接受。
作为产品经理，你只是实现了一个产品/功能，本质上如果产品不被市场接受，那它就创造不了任何价值，它唯一的价值恐怕是：提升了产品经理画原型的能力。
2.2 价值的第二层维度：分辨分析需求（选择对的做）
选择对的做，比只是做出来离成功更进一步。
我们在做B端的产品的时候，会有各种各样的需求，他们中的很大一部分往往具有多、杂、伪、弱的特征。
多：数量极其多，因为涉及到B端方方面面的各种场景，尤其是客户数量大的产品；
杂：客户类型多，规模从小到大、模式从简单到复杂，没有一个客户是一摸一样的；
伪：客户要的功能，并不一定能真正解决他的问题，或者只能短暂的解决当前问题；
弱：并非核心客户核心业务环节的需求，且具有一定的个性化而使得需求并不重要。
你看，有这么多干扰因素干扰着产品经理，稍微一不留神，就会把一些无效需求误认为成高优先级。然后坑次坑次地带领几十人的团队花了1个月做了出来，结果发现产品不行，这样的沉默成本是相当高的。
正确的高优先级需求如下：
紧紧围绕产品战略；
紧紧定位目标用户；
紧紧定位核心业务；
具备很强的通用性；
具备足够的真实性；
重要且紧急的属性；
能够带来很大价值。
按照这个原则分辨/分析出这些正确的高优先级需求来做，是产品走向成功的长周期性因素。
所谓的长周期性是指通过长期持续地分辨正确的高优先级需求并落地迭代，推动产品逐步成为用户愈发满意、且具备极强竞争力的产品。
价值的第二层维度：用户开始逐渐认可你的产品/功能，并愿意持续使用产品，产品的使用价值得以体现，选择正确的需求，使得每一次迭代更加合理，客户的满意度不断提升，产品的口碑趋势向好。
虽然每次你都选择了对的需求作为依据，但是假如你在产品方向规划上存在较大问题，那么产品最终创造的价值就会大打折扣，甚至可能导致产品从阶段性成功走向失败。
什么是对的B端产品规划？
遵循行业的发展趋势，行业的发展是阶段性的。
以诊所信息化发展为例：
最早期很多小诊所、村卫生室都是手写病历和处方的，后来诊所开始使用本地化的his系统来书写病历和开立处方；再到现在大量接入网络的诊所开始使用SaaS系统来完成这些日常诊疗工作，更有一些高端连锁的大客户为了数据安全和可控开始部署私有服务。
当然，还有很多其他维度的趋势。比如，越来越多的诊所从小作坊经营逐步转向大规模、连锁化的标准化经营，越来越多的诊所从以开处方赚钱的经营理念逐步转向以提高高价值诊疗服务和用户体验为核心的经营理念，这些都是各种维度下的一些分支趋势。
每个阶段有每个阶段的业务模式、信息化程度、经营理念、团队管理方式，甚至是装修风格。
不同阶段的行业形态其实是一种在当时社会、科技、人文环境下行业从业者所形成的一种共识，具有极强的时间特性，就像一家诊所不会在80年代有以用户服务体验为核心的经营理念。
所以，产品规划很重要的一点是对的时间做对的事。
假如你所在的行业目前正处于初期发展阶段，那么原先最核心、痛点最高的线下业务的线上替换会是那件最对的事。
假如你所在的行业目前正处于快速发展阶段，且面对的竞品对手越来越多，那么既要做好核心业务环节，也要找准自己的核心定位、并且不断强化差异性竞争力（比如你的连锁系统做的比其他竞品都要好）会是那件最对的事。
假如你所在的行业目前正处于发展的高度成熟期，那么客户的最主要需求就会从早期的满足管理功能，到后期的满足全渠道获客能力，那么如何帮助客户提升营业收入和效率，全面降低成本、优化成本结构会是那件最对的事。
上述只是举例，不同行业情况不同，不能一概而论。
但是我们要明白一点：
规划是根据目标而定的，什么样的业务目标决定什么样的产品目标，什么样的产品目标决定什么样的产品规划。
产品目标简单来说可以分短期目标、中期目标、长期目标。
长期目标是指产品的远景。
比如你的产品的未来10年的目标是成为全世界最大的二手车交易平台，为超过1亿消费者提供二手车交易服务。
长期目标的作用更多的是指引我们不要迷失方向、忘记初心，但是他对于短期的产品策略的影响较小。
中期目标是一个比较接近实现、可行性较高的目标。
比如目标是SaaS系统要在3年内服务超过1万家的优质目标客户。
中期目标一般来说会拆解成短期目标，比如3年达成1万家，那么今年达成2000家，近半年达成800家（这就是一个短期的业务目标）。
短期目标，既然定了短期的业务目标，我们就回过头来看产品了，现在已经是一款成型的产品吗？已经具备足够的市场竞争力了吗？定位是否清晰？用户使用起来是否满意？功能是否完善？是否能够承载这800家客户的需求？
如果客户签约KPI较高，那就意味着系统必须功能较为完善，且具备较强的市场竞争力。
如果客户签约KPI较低，那就是对产品要求没有那么高，还有较长的时间可以去打磨细节。
2.4 价值的第四层维度：挖掘产品的商业可行性（创造产品收入）
当我们选择了正确的高优先级需求去实现时，我们还要考虑产品的商业可行性。
商业可行性：即产品上线后，用户是否愿意使用/持续使用这个产品，并且愿意为之付费。
如果能做到这一层，说明你已经开始有产品的商业思维了，你所做的产品/功能也就有更加明确的目标——创造商业价值，使产品有自我造血能力。
商业可行性怎么挖掘？
比如原来没有网购的时候，大家都要去沿街商铺、或者百货商场去买商品，而淘宝通过提供一种更便捷的全新体验，让用户足不出户就能买到全世界你想要的东西，因为这个原因，用户都更愿意在淘宝上购买商品。
这就是技术和模式的创新改变了用户行为，从而带来了新的商业机会。
我再举个例子，比如你链接了1万家淘宝商家，平均每家店每天销售额达成200万，铺货成本100万。因为淘宝的7天无理由退款规则，曾经的商家是无法马上获得这200万的，因此每个商家要承担7天的铺货成本，也就是700万的现金流压力，那么整个平台就会有700万*1万=700亿的现金流压力。
这个时候你是不是也想到了，为什么我们不能给这些商家提供金融服务？帮助他们缓解现金流的压力。
这就是当你服务足够体量的B端客户后，所挖掘出来的商业机会。
B端行业的总产值越大、总成本越高，那么其背后的商业机会就越大。
挖掘商业可行性还有个好处就是，能够正向的推动产品往更加完善和强大发展，并提供给付费客户层次多元化的优质服务，来区别提供给一般客户的服务，让不同层次的产品功能得以价值最大化。
总结
产品实现（做出来）；
分辨分析需求（选择对的做）；
产品规划（选择对的方向）；
当然，更多更高的价值还有：
围绕自身的B端产品，以客户为中心建立生态，让整个生态中的不同角色相互协同，且能够从中赚到钱，这是产品生态架构能力；
从0到1孵化一个产品，并且实现高增长并跻身行业top级别，这是产品洞察能力和增长能力；
制定有效的目标对齐机制（如OKR）和科学的团队管理，来提升产品-研发的效率和质量，并且有能力充分支撑业务侧需求，这是产品的团队管理能力。
什么阶段、什么环境、什么能力，决定你该去实现怎样的价值。
目标明确、思路清晰、方法正确，你才能快速成长，从而让自己变得更值钱。
