上篇文章谈到了从产品经理角度去看待用户的需求分析，今天就聊下产品价值的需求分析。
不过之前聊了微视的破局点，又因为这周微视为了做拉新送钱，还有今天Zao换脸app刷爆朋友圈上微博热搜，来继续聊下这俩现象，顺便还能解释观点。
微视推广确实简单粗暴，拉新就送现金。但我刚看到朋友圈转发送现金活动。
微视的价值在于能够提供用户制造消费短视频这个我们都知道，但这个都是理论上的分析，现实的场景是微视要跟抖音快手抢用户，那微视的价值就是要比抖音快手（短视频制作消费）提供的功能大，否则用户凭什么在这个产品留下？
所以还是想问微视的价值在哪里？
上篇时候提到了破局的两个观点。
找到一部分特定的用户群里，走工具型产品路线。可以是技术流vlog，提供各种炸裂视频剪辑合成工具；或者是创意流，不断提供各种好玩的表情渲染合成。
先保证短视频的质量，因为这两种都容易从高处流向大众普及。保证初始质量，才能保证吸引后来者创作的调性。自然流量起来后，才有可能会吸引其他平台中尾部自媒体。
做短视频内容型双边平台的产品现在似乎走不出抖音快手两座大山（至少目前看到），比内容比不过，可以比工具型定位，提供工具的价值，虽然目标用户群体不大，但是会有个文化价值传递的过程。
今天刷屏的Zao就是我说的创意流，通过简单的一张照片，换掉电影短视频主角的脸。从昨晚我朋友圈看到这个产品，其实我就已经知道它会爆红了。自己作为用户的同理心以及产品经理角度去洞察预测。
产品的简单、好玩，最主要能够捏住社交爆点，能够自带价值传播，慢慢拓展到外层用户。文化价值以及互联网新鲜事物都会有一个高地带流向新鲜事物的过程，就像互联网最新好玩的产品都是互联网从业者开始试玩，等过几天后然后又火到其他从业者。
既然自带流量，今天肯定会有一堆分析文章或者踩的文章，现在不就对着用户协议开始踩了。这不是我想分析讨论的。而是关心这款产品的后续。
现在已经自传播大用户涌入了这款产品，如果没有马上接入广告或者其他变现渠道，也不能继续更新素材或者做内容沉淀功能，工具型产品避免不了周期性短的用户流失，那就没有很好承接住这部分的流量，白白浪费了这些流量，甚至还会亏了带宽和服务器的钱。
以上问题的后续就是我们今天想聊的产品价值。
经常看到这些问题，有人说到，某个场景很需要产品来解决，我们可以去做个产品。又或者说我有个产品想法想创业，就差个技术来开发上线了。这类问题总的来说就是我发现了个用户痛点需求，到底能不能做一款产品或者功能满足用户达到盈利？
这种想法总会让人自嗨，人嘛，都觉得自己的点子很棒。就像以前做的校园资讯就觉得肯定有学生会用一样。
但是回到现实你的产品很好，也确实能够解决问题满足了需求。然后呢？先不说这个产品到底有没有人会用。至少得先考虑人家怎么知道有这么个产品吧。
让目标用户知道这款产品首先得考虑推广，然后还要运营。如果产品不考虑商业模式，这么多成本投入进去如何保证持续运营。
现在再也不是互联网蓝海时代，凭程序员一己之力就能打开一个互联网细分市场。也不像十几年前互联网环境是人去找产品。而是现在每个细分市场都有产品方案，如果你觉得没有那就是你不知道他们的产品而已。
在这互联网环境就假设你已经有一个app创意并且已经开发实现。先不说产品能否真的解决问题，提高效率，真的被用户接受。问一下谁知道呢？即使你的创意再好，你怎么让人知道且来使用？
如果说用钱去做推广，让用户知道且下载。钱从哪里来？ 即使拿到投资如果产品不能产生现金流，投资钱花完了怎么办。
像14和15年那会，创业的产品就追求用户数量。然后一大帮地推团队，补贴用户去推广注册，下载激活就送礼物或者送钱等等。
然后那会就给创业团队一种目标导向，追求用户数量。首先将这一轮投资进行“买量”，拿到很好看的用户数据，然后再去拿下一轮的融资。然后就靠着投资人的钱去续命。整个行业都似乎提高估值等着下一轮投资来接盘。（14年的小米融资完就已经估值450亿美金了，经过五年努力上市了，市值261亿美金- -。）
15年下半年风投风向一转，互联网“寒冬”来临，然后那些不能自己产生现金流的产品，而且拿不到融资的团队就立马凉凉。
当时我就疑惑做产品到底追求什么。如果说是用户数和活跃数，但当时看优酷已经有那么多的用户数，反而每年还在亏钱。以及现在视频网站、或者一些直播网站都亏着带宽费呢。
这应该就是很多人都会问到的商业模式吧。
分析需求的目的是为了分析产品方案能否有价值，那两点是不能割裂而开的。
理解用户的有效需求是为了理解自己产品的竞争力，市场上用户的接受程度，当存在竞争者的时候尤为重要；而权衡解决方案的价值是为了去判断这件事值不值得去做，回报是否大于成本，市场能做到多大。也就是产品价值的判断。
一个完整具备市场价值的产品解决方案，不仅仅要考虑产品端，还要考虑流量端还有变现端。产品端只是一个具体的产品实现逻辑，但是投入的成本能不能产生回报，还要看如何获取用户以及产生的盈利。
如果是产品经理作为一个项目开始的owner，就需要考虑产品的商业模式。考虑产品的收入和投入的成本，能否在产品生命周期中，收入大于全部成本。再量化具体到用户层面，就是LTV(life time value)>CAC(Customer Acquisition Cost)，即用户的终身价值大于用户获取成本。
就像现在电商平台的获客成本这么高，也不断投放广告获客，卖一件商品挣不了用户多少钱，甚至在用户首购时候，往往还去进行补贴。电商追求的是用户不断复购，这样才有可能覆盖掉获客成本。
而获客成本一般都不会再怎么变，如何提升LTV就是功能不断迭代优化发展的方向了，尽可能地提升用户价值。
拆分到单个用户，用户总收入＝单次收入*总次数，再简单点就是让用户尽可能地多使用，也就是现在常提的争夺用户时间。现在各个互联网公司基本上都在为着争取用户时间、争取用户打开频次做努力。
互联网的下半场，其实就是对于用户时间的争夺。因为互联网新用户增长已经见顶，而每个人的时间都只有24小时，所以用户上网的时间总量是固定的，那如果时间花费在了某个产品上，那其他产品时间就会减少。就像宇宙条的用户时间增长了，腾讯系的产品用户时间就下降了。
虽然产品的收益和成本是创始人或者项目的owner去考虑的。但对于产品经理来说，能够知道哪些是产品真正追求的价值，有利于产品经理在思考和设计功能时候有方向去指引的。涉及到产品的用户获取、产品逻辑、变现效率，都应该需要考虑。
比如你是负责产品的增长，那你就需要去考虑如何更加低成本地获取目标用户，以及提升产品留存和用户黏性。如果你是作为产品功能的设计，同样也需要去考虑用户留存和黏性。如果是负责商业化变现，在商业化的同时又不影响用户体验等等。
用户获取：
大到预装手机，投放广告，优化aso/seo，功能上的裂变、助力，小到各种kol/koc和微商，都在研究如何更低成本的获客，研究各种转化效率高的方法。
裂变这块朋友圈和微信群整天被拼多多的砍价链接所干扰，也说明了拼多多的增长做的很好，获客成本低，成立三年，超过4亿用户。
产品逻辑：
产品逻辑可以从两个方面来聊，一个是用户群体，另一个就是产品类型。
（1）产品提供的价值决定了目标用户，也就是那句经常问的，“你们产品的用户是谁？”
因为用户特征不一样，对于金钱、时间、社交货币等等这些成本理解也不一样，导致用户行为会有很大差别。
很多人都觉得拼多多的成功主要源于社交玩法，拼团裂变。当然这只是其中一部分原因，其实拼团裂变本质上就是将获客成本降低，这样跟一个有巨额资本花钱投放打广告的实际效果没什么区别，只不过裂变转化率高，投放广告转化率低而且成本巨大。
拼多多成长起来最主要是小商家，主要是卖非品牌客单价低的商品，正好符合了它的用户群体。小商家商品客单价低，加上砍价价格更优惠，微信的支付条件和基础物流设施完善，满足了所谓“五环外”人们网购的需求。而且拼多多这些用户大多是网购的增量用户。
否则说到流量，像京东购物手握着微信手Q这么大的流量入口，但也没能做出拼多多这种成绩。很大原因就在于客单价与用户群体不匹配。
就产品类型来排用户黏性（使用频率），社交>资讯>业务>工具产品。当然还有游戏这种产品黏性很大的产品。看游戏类型吧，资讯之上或者资讯之下。
工具类的产品就很难想要用户在上面停留时常，是真正的用完即走。所以才会有那么多工具型产品慢慢增加内容资讯或者社交，目的都还是为了增加用户粘性。
就像墨迹天气和美图秀秀，本来都是只是一款工具产品，但是为了增加用户留存和变现效率的提升，然后都加入资讯信息流这些功能。
这也可以理解移动互联网时代以后，为什么这么多公司做社交之心不死。从以前的小米、网易、阿里，到现在的字节跳动，今年一月份三款社交产品还开发布会，都是因为社交产品黏性大，护城河高，壁垒高。
其实你也会发现“五环外”人群用的那些产品，为了提升用户黏性，都想加入资讯、游戏功能。但是这些资讯信息，游戏又比不上专业的产品，然后加上用户激励成长体系，就构成了现在这些产品特色。而专业去薅这些激励的用户，又被称为“网赚”用户。
变现效率：
变现效率也可以从两个方面来聊：一个是从流量变现效率，一个是商业化和用户体验的矛盾。
（1）从流量变现效率的角度
用户周期短频次低的流量，每访问一个用户就要产生单次访问最大价值，尽可能接入变现单价高的广告。单次访问价值最大，最明显例子就是去抖音上投放二类电商产品，这就打算着赚一波就走人，也不会考虑用户体验啥的。
当然作为产品经理当然不希望自己的产品被用完就走，但有些类型的产品就不可避免用户周期时间短。
就像有些工具类型的小程序，流量起来后，迅速接入广告，比如西瓜足迹小程序，流量起来后迅速接广告，百万级的收入将广告包出去。而有些小程序不能及时承接这部分流量，甚至亏了服务器的钱。比如圣诞帽小程序，不接广告，几千万PV最后还亏了服务器的钱。
还有像今天火爆的Zao换脸app，这么大的流量涌进来没有承接广告变现。而且视频变脸是这么消耗服务器的功能（据传一晚上服务器烧掉200万），没让这部分用户继续留下来，体验感一过，剩下估计亏服务器的钱了。
（2）商业化和用户体验
都说产品的商业化和用户体验是矛盾的，商业化会影响打扰到用户影响用户体验，而纯追求用户体验不考虑商业化，产品日常运营都成问题。
现在原声广告已经很普遍了，最开始从信息流开始，到现在微信朋友圈，抖音短视频都已经很平常了。让广告成为内容的一部分，只要广告的内容跟原本内容相差不大，甚至还能有趣，那用户体验所受影响不大。
比如说综艺的广告，如果是其他广告，一般我们都会马上点击快进啥的，因为看过一遍之后都很清楚，要做多长时间的广告，嵌入地很生硬。
但马东的综艺，在念广告时候也尽量跟场景内容连上，虽然马东一马上开口，都差不多能猜到会念广告，但是会好奇能把广告怎样念得更加有趣，总能在已有的内容嵌入广告而使人不觉得反感，甚至也当成内容去看。所以商业化影响体验与否主要还看形式和内容。
顺着这个思路，我觉得在社交资讯游戏工具产品中，游戏的商业化广告还可以再增加一些，只要能把广告融入到了游戏场景中，即使是展示型广告也不会影响到太多游戏体验。但是没见到太多的游戏体验广告，而是一些很强硬的嵌入式。
以上就是想表达产品设计中可以考虑到产品价值因素的一些思路。当然在大多数产品经理从业者中没有权限和职责去考虑产品的价值，更多地是考虑用户的需求和解决方案。
这两篇就是对于用户需求和产品价值的个人理解，从自身体验去看待用户需求，从收益成本看待产品价值。这就是个人理解总结的产品经理分析需求理论吧。
用户的需求：预期收益大于付出成本；产品价值：用户终身价值大于获客成本。
因为用户的有效需求是主观行为，这分析起来难点就在于用户和场景。特别是用户量大的用户产品，这里用户分层会特别明显，这就会导致在了不同的用户，不同的用户画像对需求感知不一样，差异化需求也明显起来。
当人主观行为没法评判后，就需要进行ABtest，建立实验来观察数据指标，通过线上数据反馈来决策功能效果。
Talk is cheap, show me your products.
产品本质上还是一个解决方案，理论只是明确了问题或者有了思考方向，给出明确方案才是产品经理的核心价值所在。但是没有方向是没法很好思考问题，更别说解决问题。
解决方案的合适还需要不断地去历练和实践总结，这也是产品经理不断沉淀的过程。不断地熟悉业务，了解点心理学社会学经济学，揣摩用户群体心态，建立实验目标，上线验收结果迭代优化。
不断地踩坑填坑，遇到问题多了，解决方案才能更好。
