“为发烧而生”的小米连连打造爆款产品，好货也便宜的现象背后，小米其实一直秉持着特有的逻辑思维。
小米的经营方法论，雷军和我们分享过很多。而小米生态链做产品的方法论，则需要来自一线产品经理的视角，这一次我们找到了小米生态链的产品经理，和大家解析：
如何做一款明星产品？
一、做明星产品，别被“木桶理论”误导
“木桶理论”在说什么？
它在教我们补短板。在特定情况下，这就是错的。
做产品，要集中力量办大事，把一个或几个重要点做极致，而不是保证大而全，那不是在小米生态链的逻辑。
比如小米手环，就是要把价格做到极致。
怎么做的？先看当时背景：
市面手环价格平均大几百元
年轻人想尝鲜，但门槛比较高
售价高其中一个因素是成本高，当时手环功能多，复杂，很多功能用户很少用。
所以小米当时精准定义产品功能：只保留80%用户最看重的80%的功能，就是记步、检测睡眠、计算卡路里、来电提醒这几项刚需，其它的功能（屏幕等）先不考虑。
基于此，产品的价格降低到79元，直接卖爆，完成了「小众产品大众化」任务。
再比如小米空净一代用是红外传感器，红外传感器相对成本低，那时候空净市场刚开始，小米空净首要任务是引导普通用户，有用空净的意识，降低用户尝试购买成本，那么当然要做一款入门级的产品，让用户都买得起。
那为什么二代要激光传感器，因为有了一代的引导，用户已经意识到使用空净的需求，我们再告诉用户，激光传感器的控制精度更准。后续的空净1S，Pro等也升级增加了屏幕，可以通过屏幕实时量化掌握空气质量数据，也增加了交互性。这就是功能的优先级排序。
首先是产品要做到极致，上面已提及。
因为明星产品不是做功能的横向叠加，而是功能的纵向挖深。
第二步，是为爆品设计传播性或话题性。
好的产品自带话题性，口碑传播属性。很多人觉得好像营销可以把产品的作用放大，确实是。
但这不是问题的本质，更重要是产品本身要是很好的。
营销只是一个放大镜，产品本身才会决定你的价值。产品本身是十，营销只是放大十倍，那可能变成一百。产品本身是一，营销还是十，你只是十。
产品经理应该多研究用户心理学。从人性的底层来洞察用户行为，以定义合适的产品满足用户需求。
心理学是从人性基本层面来解读人的外在行为和认知。我们所有的行为表现，其实都是内在心里的外在表达。
从人性的角度上规划产品，会让用户潜移默化的接受。他都不知道为什么会喜欢，但是他就是会喜欢。
比如手环微信的运动的分享，就是利用了人性中分享、互动、炫耀的特点。
再比如“峰终定律”，“峰终定律”由2002年诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡恩曼提出，他将源于心理学的综合洞察力应用于经济学的研究，“峰终定律”提出对体验的记忆由两个因素决定：高峰（无论是正向的还是负向的）时与结束时的感觉。
这条定律基于潜意识总结体验的特点，即对一项事物的体验之后，所能记住的就只是在峰与终时的体验，而在过程中好与不好体验的比重、好与不好体验的时间长短，对记忆差不多没有影响。
把“峰终定律”引用在用户对产品的体验上，即用户对产品体验的综合评价主要在于峰值体验和终点体验，产品设计者规划好这两个重要的点，有利于用户体验的提升，提高用户满意度，为用户自发的口碑传播营造更好的基础。峰值的体验值越高，越最好是尖叫式体验，效果越好。
三、需求和体验这两个概念，大部分产品经理没有分清
有人说乔帮主的iphone是创造了新的用户需求，并非提升用户现有需求。因为他说过：
“人们压根儿不知道自己到底想要什么，直到你将产品放到他们面前。”
乔帮主说的没错，只是解读者想的肤浅了一点。
虽然功能机时代人们对智能机形态没有认知，更别谈有明确的指向需求，但这只是用户需求和产品体现形式没有建立起直接的关联性。
深入到本质层面，用户对通讯设备希望有更好的交互方式，更简单的交互逻辑，希望身边众多的个人电子设备可以整合成更小巧、更便携的合成体等等。这些需求用户是有的，只是用户无法明确感知和提炼表达。
真正的需求洞察需要看清人心，了解人性。产品经理要做的就是用某一种形态的产品或服务来满足它。
举个通俗易懂的例子，当面包这种食物没有被发明出来之前，你可以说用户对面包这种食物没有锚定的形态、口味认知，所以无法表达对面包这种食物的指向需求。但那时的用户对某种新的更可口、更美味的食物一定是有需求的。面包只是这种需求的一种承接形式，当然还可以有成千上万种其他的食物表现形式。
正如用户对短程、省力、便携、方便的出行工具有需求，小米滑板车这种形态的产品正好满足了需求。
需求和体验这两个概念，有些人没有分清。
举个例子，如果你的女朋友现在很饿，你们找了个餐厅吃饭，吃饱肚子就叫需求。什么叫体验呢？体验就是这个饭很好吃，这就变成体验了。
任何的to C产品谈体验，其实都有个潜台词，即产品要满足你的基本刚性需求，抛开需求谈体验没有意义。
消费者说这个产品体验好，是因为它能满足用户的基本刚性需求，体验是一个增量性的需求。
对to C的产品，需求是隐性的，体验是显性的。
但是对于to B的产品，需求就变成了显性的，体验就变成了相对不那么重要的环节。
对于to C产品，刚性需求是必须满足的，刚性需求一定是第一位，体验是第二位，这就便于我们做出功能优先级的判断。
举个例子，空气净化器要有效的过滤PM2.5，这叫刚性需求。体验是什么？噪音大不大，设计好不好看，能不能实时看到屏幕里面显示的PM2.5的指数，这算体验。
这也是为什么很多产品都在做场景化营销，如果我们在宣传产品的时候，能够把这个产品通过场景的方式把信息传递给用户，远远大于商家自顾自的老王卖瓜，场景方式的表达可以让用户自己发现需求，找到自身存在的痛点，或意识到自己的焦虑。
用户所有的需求其实都是基于场景的。
什么叫场景？这两个字非常值得琢磨。
场就是场所、场地，有人场、物场，还有磁场，电场，这都叫场。景的就是景色、景象，环境等，甚至也可以是代表时间维度的变化。
任何一个需求都脱离不了场景这两个字，只不过有时候可能是一个字，有时候可能是两个。
再举个例子，饲养场饭点时，饲养员一敲盆儿，阿猪阿狗同学就跑过来午饭，这是条件反射，实际也是场景和需求的关系。这时候的场就是阿猪阿狗熟悉的饲养场，景就是敲盆儿的声音，唤醒的需求就是该吃饭长肉肉了。
所以我们在做产品运营的时候，要把产品在场景中表达给用户，便于让用户低成本的认知自身需求。“充电五分钟，通话两小时”是场景化，“怕上火喝王老吉”是场景化。
产品经理通过同理心和洞察力来模拟构建用户使用场景，发掘用户需求，进而理解哪些功能优先级相对高。
同理心和洞察力，是产品经理用户思维很重要的能力。你要能够把自己想象自己在一个场景中，发现目标用户的需求，当你这么想象出来以后，你就知道哪些是用户最关心的，哪些是次重要的。合格的产品经理都有这个能力，市场调研的需求结论只是作为辅助参考或决策用。
从具体产品定义上，可以考虑把用户感知不明确的体验点省掉，节约成本给用户在意和注重的功能上。
比如，拉杆箱产品，印度市场上主流价格段竞品都是采用单轮，那么如果给印度市场做一款更有竞争力，更多用户可以拥有的拉杆箱，倒是可以考虑一下单轮的方案的可行性（隐形前提是品质要有保障）。单轮跟双轮的区别，大部分消费者都没有明确的意识和感知。哪怕你是用小米拉杆箱的用户，你可能也不知道小米拉杆箱国内都采用的是双轮方案。
产品经理一定要想哪些用户是这个产品的用户，用户在什么场景下使用，哪些功能是用户使用最多的，最有意义的，把这些功能排出优先级来做。
产品经理要做商业化产品经理，有宏观的商业思维，可以在目标用户需求和商业诉求中找到那个合适的取舍点。
比如共享运营公司Bird如果定义一款共享运营目的的滑轮车，外观设计需不需要像小米滑板车这样极致？
答案是不需要，为什么？
共享业务对产品承载的商业诉求主要是运营成本低，模块化保养维修，需要的风吹雨淋还不容易坏。
在这个情况下，你就要考虑他的诉求优先级，而不是放大产品经理自身的偏好。不信你仔细看看摩拜的产品形态。
产品有些功能并非用户真实需求，但是可以形成商业卖点，也可以平衡到产品的定义中。
比如，滑板车参数中的最大时速有的是20公里，有的设定是25公里。普通用户就会觉得时速 25 公里的是不是要更好一点。其实时速多少完全可以用软件设置，最终滑板车的爬坡角度，加速度等性能在于它的电机是250瓦还是300瓦。但是普通用户不了解这些，在法规允许的情况下，25公里/小时就是比20公里/小时更好的卖点。
用户并非行业专家，他们在选择产品的时候会被商家的营销信息所引导，没办法靠100%理性做购买决定，感性认知也在参与其中。
这就是为什么线下购物偏重体验，线上购物偏重显性参数&卖点。对于滑板车的连接手机APP查看&设定车辆参数功能，很多用户新车购买时连接app体验下功能，实际使用时这个功能很少被使用，但用户却希望有这个智能功能。
这功能并非用户的刚性需求，但作为卖点可以促进用户购买，提升消费体验。所以作为商业产品经理，在保证实现需求的基础上，也人为设置一些卖点来促进用户购买。用户是盲目的，但产品经理可是理性的。
千万不要告诉用户该怎么弄，哪怕你知道A方案是最好的，你也要留个B方案给用户来选择，这是非常重要的。
比如消费者去买鞋，哪怕知道自己就是42码的鞋，也会试一下43码和41码的号合不合适，这叫对比选择优势。他在选择时候希望各种外界因素帮他来定位他想要的东西。
做一个明星产品需要从用户洞察，商业需求，技术方案，业务模式，营销推广，渠道选择，供应链管理等等每一个环节都要做到好，想要平衡各个因素完成产品商业化不容易，但这就是商业产品经理的挑战，就是CEO的挑战。
但时代的快速发展，又给了我们创造明星产品的基础设施和可能。所以对于任何一个产品人来说，狄更斯在《双城记》中道出了真相：
这是最好的时代，也是最坏的时代。
