之前一篇文章聊过从初级到高级产品经理的进阶过程，今天我们详细来聊下作为工作3年以上的中高级产品经理工作中的主要内容：产品的市场定位，也就是产品应该做成什么样背后的核心逻辑。
“市场定位是指为使产品在目标消费者心目中相对于竞争产品而言占据清晰、特别和理想的位置而进行的安排。”
作为新入职的产品经理而言，在不明确公司产品的市场定位基础上盲目提出的产品建议都是不成熟的表现。市场定位有可能是公司之前产品一直既定的明确方向，你需要熟悉并理解执行即可，也有可能公司现有的市场定位模糊，公司需要聘请你来进行重新梳理。
从头开始确认方向的难度，往往要小于推翻已有的市场定位重新选择新的方向，那么作为产品经理的你该如何用详实的市场定位分析报告，来引导公司的方向呢，这也是你能否快速获得公司认可的关键。
在了解如何制定产品的市场定位之前，我们还是要回归下本源，为什么产品需要做市场定位？
了解为什么需要，才能了解你工作的价值所在。市场定位绝对不纸上谈兵，也不是制作完成之后被束之高阁，一个公司的产品市场定位是整个公司的前进目标和方向。
公司的发展离不开持续性的积累，而持续性的积累则来源于对一个明确的目标进行持续性的投入与尝试，并在其中与竞争品牌不断博弈，最后获取消费者认可。
发展是一个动态的过程，而发展的根基是持续性投入，明确的产品市场定位可以让公司在投入的过程中不至于畏手畏脚。看不清楚前面的方向对于公司来说是最为可怕的，也是大多数创业人员的最大痛点。大多数公司的往往都具备产品设计研发能力，但是往往欠缺市场的判断与定位能力，好比是手拿武器不知道该往哪冲锋。
所以目前大多数的公司做法就是进行不断的、多维度的尝试和试错，意图通过产品海战术进行市场探索与突破。不管是传统的硬件公司还是互联网公司，无不如此。
但是产品的多维度尝试是建立在公司所能够承受的试错成本上，而大多数的创业公司选择的模式就是通过时间来换取尝试代价，一年一到两款的新品尝试。运气好了打开了市场，找到了的市场的空白领域，并快速进行从产品到产品线的覆盖。运气不好只能重来，而互联网创业公司提倡的敏捷开发办法的原因也是基于快速试错的需要。
从这个角度来看，明确的的市场定位不管对于大型企业还是创业公司而言，都是时间和金钱的有效控制利器。而市场定位对于产品的营销推广来说更更加意义重大，和产品开发后可以保留的价值不同，市场营销推广如果不能够促进销量的提升，可以沉淀下来的资产几乎为零。至少产品开发还能够剩下一堆产品在仓库。从市场营销的调性选择、推广渠道选择、推广形式选择等多方面都是围绕着公司的产品市场定位展开的。
既然产品市场定位如此重要，那作为产品经理而言，该如何制定呢？
首先需要明确的是，产品的市场定位绝对不仅仅只是产品经理的工作，而是需要公司的产品、设计、研发、供应链和市场的全部参与，最后由产品经理收集信息进行归纳整理。
对于入职不久的产品经理而言，也不太建议在与这几个部门还不熟悉的基础上盲目展开此工作，除非你获得了boss的授权或者你在之前的公司有过瞩目的成绩，观察和了解公司具体情况是制定目标的前提。
在获得充分信任和授权后，产品的市场定位我们可以从以下四个方面入手：
1. 用户人群定位
在公司高层领导确认好产品的主要目标方向后，产品的人群定位是产品经理首先要思考的问题，在以用户为中心的产品开发模式中，了解用户是公司产品市场定位目标中的首要子目标。
一般来说，不管是硬件公司还是互联网公司，针对目标用户群体都会建立详细的用户画像，用来与整个项目组进行沟通。
在建立用户画像之前，我们首先要明白为什么我们的用户是这群人？是通过该类人群的消费能力来制定？比如说常见白领人群。或者是针对大市场做的细分市场划分而制定的特殊人群，但是不管目标用户是谁，都有一个前提就是该类人群的对产品的消费能力，足以支撑公司在该方向的投入并获取合理的利润。
如果定位的人群市场太过细分，就会导致后期公司的销售规模难以扩大，项目最终流产。产品的蓝海定义并非仅仅是当前的市场竞争者少而确定，因为这样的市场现象很有可能说明该类产品的目标消费人群过少导致。产品的蓝海应该是符合未来的生活方式或者发展趋势，局限于当前的技术而难以满足，导致进入门槛较高的市场现象。
当我们确定好进入的是一个良性的市场环境中，并且构建了不止一个用户画像的时候，怎么来指导我们后期的产品设计与开发呢？当用户画像中存在不同年龄段的用户时，如何满足全部用户的使用需求？
之前介绍过极端设计的产品开发方式中，我们介绍了三种情景极端用途、极端场景和极端用户，通过对三种极端情况的理解，我们以最为极端的情况作为首要攻克目标。确保产品在质量和易用性上能够满足目标市场的所有用户。
通过对目标用户人群的定位，我们可以明确达到两个目的：
我们的目标市场是否当前是否足够大。或者说未来几年的发展状况是否能够达到公司的预期目标，如果不能，那么这个目标市场和人群不值得公司去投入，这一点可以参考国外该品类的成熟市场的用户规模。
我们的目标用户画像是较为集中式的还是较为分散。通过对目标用户的理解，我们从而可以制定产品设计开发的最低阀值，也就是产品的极端情况和极端人群作为易用性方面的入手方向。
2. 目标人群的文化特征定位
通过第一点对目标人群的生理性特征描述后，最大的成就是可以设计并研发出好用与易用的产品，但这还远远不够。
前文我们说到产品的风格正在趋于分散化，从单一的产品风格逐步向小众风格分散。谁能够运用好小众文化风格，谁就能满足未来的消费者口味。产品不再仅仅是易用就可以了，还必须是用用户的文化喜欢相契合。
针对目标人群的文化特征定位也是较多硬件公司缺乏的，特别是以工程师为背景的产品团队中，对产品的风格把控一直是比较弱的。自从故宫作为ip推出大获成功之后，除了自身衍生出一系列产品之外，也与众多品牌也与其展开了了合作，试图希望通过故宫的ip加持赢得消费者的喜爱。
用户的文化特征的附加在实际使用的时候有哪些条件呢？
我们从鞋服产品上可以一窥究竟，耐克的产品一直有与潮流文化联名的习惯，在一款穿着舒适的鞋款上通过与不同潮流文化的联名，持续小量推出不同风格的 产品，俘获了全球的潮流爱好者，其联名产品也一度在二级市场价格飙升。
近年来国产运动品牌安踏也尝到了联名的甜头，通过与漫威，可口可乐等品牌联名推出过不少优秀的产品，但是这两种联名带来了什么结果呢？
文化特征的附加有一个前提就是必须在一款受市场欢迎的基础款产品基础上，并进行多品牌联合的限量发售。
安踏的产品在尝到联名的甜头后开始了大规模的联名路线，频繁的联名也降低了产品的稀缺性。同时由于和基础款本身的设计不太出众，导致的后果就是基础款的受冷，由于联名款的授权费用过高导致价格突破了消费者对于品牌定位的认知，造成了部分联名产品叫好不叫座或者是利润微薄的后果。
从nike和安踏的选择联名的合作伙伴可以看出，基础款产品足够强大的联名可以带来品牌上的提升，而希望由联名这剂兴奋剂提升品牌和销量的后果就上对兴奋剂的依赖。nike的联名好比是优秀运动员的偶尔的装备升级，而安踏的联名则是二流运动员的兴奋剂。
我们总结下，消费者文化特征的考虑是为了契合用户的审美与喜好，也是产品小众风格化的趋势，但是必须是建立在优秀的基础款产品上，才能发挥出价值，文化的附加也必须上少量且符合用户的文化价值观的。同时价格方面不能够定出远超基础款的价格，就算是有，那也是二级市场的炒作行为。联名合作一定是锦上添花，并非是雪中送炭。
3. 竞争对手的定位
在确认好产品方向和找到目标人群的基础上，我们接下来面临的主要问题就是，我们的竞争对手是谁？
除非你的方向和目标是未来式的，当前的竞争对手还未真正显现。在一个相对成熟的市场环境中，竞争对手是必然存在的。不管是来自同一行业的竞争还是其他行业的降维打击。当然，作为产品经理来说，我们首要关注的是来自行业的直接竞争对手。
那么在同一行业内我们的直接竞争对手又是谁呢？是行业的龙头还是其他的跟随者？
竞争对手的确定有一个很重要的先决条件就是要基于公司自身的产品研发实力来确定，而不是盲目的以行业龙头为竞争对手，这就好比是小米的竞争对手其实不是苹果，而是国内的一众手机厂商。
产品是公司之本，只有研发实力相当的情况下，两家品牌才能够称之为竞争对手，而行业的龙头则是我们的目标跟进方向。产品经理需要了解公司的整体研发实力，并与研发部门评估出自身研发的优劣势。结合目标人群的需求，进行产品功能上的优先级。
了解了谁是对手之后，我们要做的就是了解对手目前做的怎么样，做一份竞品的分析报告，一般我们会从几个方面入手：
（1）行业的发展趋势
行业的发展趋势决定了行业内所有的品牌一起努力的方向，行业产品的发展趋势，我们一般是以行业龙头的产品作为参考。所以，第一点我们先要了解行业龙头做的怎么样。行业龙头品牌想必每一位从业者都是了解的。其次行业发展的趋势也可以从一些报告中看出一二，也可以从展会上进行了解。
（2）竞争品牌的产品做的怎么样？
通过对竞争品牌的产品进行分析，我们可以了解到对手在产品上的优劣势，我们从价格、易用性、外观、功能、性能、质量、成本、包装等产品的组成方面入手进行多维度的对比，通过表格化将其进行参数化比较。全方位的了解竞争对手在产品方面的情况，这一部分的工作内容需要由产品经理团队带领多个部门的配合才能够进行，最后形成完整的竞品分析报告。
（3）产品的渠道布局
了解竞争对手的渠道布局与产品一样重要，竞争对手在不同渠道的产品差异化是什么？
在渠道的表现如何，线下渠道的售卖方式如何，都是我们需要去了解的。渠道的布局代表了公司的产品资源分流，我们是需要与其在重叠渠道上进行直接竞争还是进行渠道的差异化竞争，都直接涉及到公司产品的定义和市场营销方式。
4. 产品的角色定位
关于公司的产品角色定位，说起来更像是了解了敌人和战场环境之后，对于自身兵力的一个排布逻辑，明确了目标用户的需求，也了解了竞争对手的优劣势之后，如何制定战术则是接下来的重点问题。
在以产品线为竞争逻辑的情况下，不同的产品所代表的使命是不同的。有的产品是为了针对竞争对手而进行了品牌压制，通过旗舰型产品进行全方位的压制，不求该产品能够带来多大的现金流。而有些价位段的产品是主要的利润来源，那么在与对方的利润款产品竞争中一般有两种方式进行直接竞争。
（1）价格优势
针对对手的利润型产品，我们是否有能力为消费者提供更具性价比的方案，这些方案的背后是又应该如何进行成本的拆分，是大规模数量下的成本分摊，还是渠道分级上的缩减？
价格一般都是市场的杀手锏，这一点，之前的小米手机已经给出了很好的例子，现在也已经被其他厂家所学习。
（2）偏好竞争
如果渠道决定了缩小分级方式的不可行性，那么价格的优势则很难体现出来，这时候我们就需要用到消费者偏好竞争，以核心资源打造突出的核心功能点，也绝不做一个整体70分的平庸的产品。将核心功能做到行业竞争最高水平，而其他方面则可以进行整体的下降，这也是一种竞争方式。
通过市场营销对核心竞争点进行传播，当然这是基于行业产品整体还不是面面俱到，整体处于发展阶段而言的，偏好竞争的使用有一个前提是必须能够被消费者很好的感知，在这一点上手机厂商是一个经典的案例。
还有一类产品则是处于高度性价比的引流产品，当这个流量越来越贵的时代，产品自身的引流则非常重要，流量即是利润。
产品线布局中不同作用的产品该如何布局，又该从哪一款产品先行是产品经理难以决定的，这涉及到公司的战略层面，以及公司的现有资源情况。
产品经理的市场定位工作主要包含了以上四个方面的内容，四个方面的内容又牵扯到公司几乎所有的部门，所以说新入职的产品经理如果在没有了解公司各个部门资源的基础上，贸然提出的建议一般说缺少依据的，也很难说服公司的决策层。
一般我建议产品经理在入职后先从一款产品入手，通过最少3个月的时间了解公司的整体实力之后，在充分的数据面前，提出后续产品或品牌的发展路径，赢得工作认可。
