标题卖了个萌，人间动物园并没有会下蛋的鹿（逃）。产诞路，顾名思义就是产品诞生之路，这篇文章是我对于过去三年产品经验的方法论总结，介绍了一个产品或者一个功能的诞生过程。总结的主要目的是帮助自己梳理思路，但如果也可以对你有启发就更好了。
首先先来定义一下，对于互联网行业来说，到底什么叫产品。
往大了说：一个产品就是一门生意，这个产品通过帮助某些人完成某些事情，最终为产品的拥有者们带来一笔可观且可持续获得的财富收益；往小了说：一个互联网产品可以是一个小的功能，它承载着产品经理想要达到的小目标，成功帮助目标用户解决了某些问题，或者提升了某些产品数据。
所以，在我们今天的讨论范畴内，产品主要是指通过帮助用户达成某些目的的「东西」，这个「东西」可以是一个网站、一个 App、一个小程序、一个功能，甚至是一个微信群或者微信个人号。
那么一个产品从无到有的诞生过程，到底是怎样的呢？
来看下面这副图（明明用文字可以写清楚，为什么我要画一幅图）
七步产蛋鹿
我将这幅图命名为「七步产蛋鹿」，其中包含了七大步骤，几乎涵盖了从切入一个市场到产品日常运营的产品全生命周期。
下面拆分来说：
一、锚定市场
说来大部分与产品相关的文章，第一步都是直接从需求或者用户出发的。这和大部分产品经理只负责单个产品的过往经历有关，锚定一个市场是老板的事情，产品经理只管实现老板定的目标就好了。
事实虽然如此，但我认为分析清楚一个市场或者搞明白商业逻辑对于一名合格产品经理是必要的，因为除了做公益所有的产品都肩负着赚钱的使命。
有的平台交易类产品生来就是帮助别人赚钱的同时自己也赚钱，比如淘宝或拼多多，生来就是为了撮合买家卖家的交易，让卖家赚钱的同时抽取交易佣金以及广告费。
更多的产品不是直接赚钱，比如 QQ 或者微信，而是先画一个圈儿把人们圈进来，等到所有人进来以后就开始想着法儿从这些人身上薅毛了，比如广告啦游戏啦，甚至结合微信支付探索一些前所未有的零售商业模式等。
所以，做一个产品之前，首先要弄明白一件事：
这个产品锚定的是什么市场；
现在的市场空间有多大，已有玩家都是哪些；
有没有政策风险；
市场空间将来有没有可能有增量，如果有是多大；
这个市场的边际成本如何，是否可以批量复制迅速扩张；
盈利模式是怎么样的（哦我的天这好像不止一个问题）。
举例来说：前段时间比较火的「成交量和罚款都遥遥领先」的瓜子二手车直卖网，锚定的就是中国二手车交易这个大市场。
这个市场目前的规模有多大？
根据前瞻产业研究院整理的数据显示：2017 年我国二手车市场成交金额 8093 亿元，2018 年指定破万亿，一个超万亿的大蛋糕，天花板足够高。这个市场之前最主要的渠道就是各地的本地二手车交易市场，以及零星的一些 4S 官方认证二手车（比如沃尔沃尊沃）。
政策方面，新闻显示李克强总理在 2018 年政府工作报告中建议全面取消二手车限迁政策，以有效促进二手车消费市场潜力进一步释放。
未来市场的增量方面，随着过去新车市场高速增长而释放出的二手车，以及人们消费观念的改变，并参考美国目前二手车市场规模远大于新车市场规模的情况，预计市场还会保持高速增长。
盈利模式的话，因为本身属于 C 端交易平台，那么最直接的盈利就是抽交易佣金和汽车金融，汽车附加服务和搜索广告（增加卖方曝光）也是十分值得尝试探索的盈利模式。
正因为这个市场如此诱人（马后炮），你才会看到在 2017 年，瓜子、优信、人人车、车置宝等等疯狂烧钱扩大市场占有率的行为，一副不当第一誓不为人的架势。当然因为我是局外人，这些数据都是我通过简单的搜索得来的。如果真正决定切入这个市场，需要极详尽深入的调研。
再比如快手：一款互联网产品又没有涉及到交易额，那么锚定的究竟是什么市场？
我认为它锚定的市场叫做「每一个人的娱乐时间」。
怎么理解？
因为互联网社区产品的特性决定了社区官方直接进行商品交易的效率很低（谁能想到聪明的中国人发明了直播送礼物平台拿抽成的模式），所以一般的互联网产品都是先搞用户量，等用户规模上来之后再想盈利模式。
而快手瞄准的就是每个中国人的娱乐时间，之前你也许通过看电视娱乐、通过打游戏娱乐、通过去 KTV 娱乐等等，但现在通过打开快手也能娱乐了。中国将近 14 亿人，按照每人每天平均三个小时的娱乐时长计算一下，这就是理论上快手所锚定的最大市场规模。
是的，用户的时间就是你的金钱，不需要怀疑（豆瓣用户的时间除外）。所以，广义上所有娱乐方式都是这个市场的玩家，狭义上则是抖音等短视频产品。
政策风险方面相信大家都已经看到了去年发生的事，一定要符合中国国情以及遵循社会主义核心价值观。
盈利模式还是广告、电商、打赏抽成三驾马车，其它模式待探索。
关于市场增量这部分，还可以看是否会因为技术变化或场景变化而使市场带来增量，如果有那么再看你自己是否拥有独特优势来借助这些变化。
比如电影市场，在我小时候只能通过去商场然后前台购票，等移动互联网时代到来之后（技术变化），人人都可以在手机上随时买票。再加上人们版权意识提升，对观影效果要求的提高，猫眼电影就看到了切入这个市场的契机。
再比如这个例子（外部环境变化），转自知乎用户谢漠烟：
「可能出乎很多人的意料，拼多多初期很多增量用户往往并没有支付宝，也没有绑定微信支付银行卡。而购买拼多多的低价商品的金额，有大量是来自于微信抢红包之后的余额。」
没想到吧，谁能想到呢，我也没想到。有一回我妈问我需不需要交话费，我说我自己就能交啊，结果她神秘兮兮把手机屏幕亮给我：微信钱包余额明晃晃地闪烁着四位数……都是抢红包抢的，OKOK。要知道我妈是一位技术恐惧者，因为害怕乱扣费，到现在的手机移动网络数据功能就没开过，微信也从没绑过银行卡。
二、理解用户
市场确定之后，接下来就要定义清楚，我们究竟面对谁，给谁做的产品。这里就牵扯到产品都有哪些类型的问题，不同的区分方式有不同的分类，我尝试用两种方式分了一下：
从市场出发分为：B 端产品、C 端产品；B 端产品又分为传统外包定制型、集团内部产品型和持续付费的 SAAS 型
从功能出发分为：平台型、媒体型、工具型 ，平台型又分为交易平台、社区平台和社交平台。
实际情况中，每个产品都会有功能领域的重叠，这个要具体情况具体分析。尤其那些垂直行业的产品，因为垂直决定了市场规模，导致这些产品几乎会包含你能见到的所有产品类型。
如果你的产品是 B 端产品，那么你就要尽最大努力将自己变成那个领域的专家，沉入专业领域。不光要知道使用你产品的用户想法，有的时候甚至要去理解最终会拍板购买你这款产品的老板。是的，在 B 端做产品就是这么惨。
那么如果是 C 端产品呢？
各种用户调研方法已经很成熟了，通用的比如官方反馈渠道、批量用户问卷调查、精准用户访谈，或者当初程维天天和出租车司机泡在一起，都是接触用户的好办法。
但是需要注意的是：有的时候用户说出来的并不是他真实的底层想法，要看他怎么做。正所谓那句「嘴上是不要的，身体是诚实的」。
什么意思呢？
曾经我微博关注的一个人，曾经喷那些天天在微博转发抽奖的都是屌丝，永远找不到女朋友，但是最近的支付宝红包的金额相对比较大嘛，他就……他就没忍住也发了红包二维码图片……咳。
大部分用户是懒得直接去和产品团队反馈的，即使产品经理很勤快，经常主动跑去问用户反馈，用户也不一定能说出来他想要的东西。所以业界常常说产品经理需要必须有同理心，甚至要有共情能力。
理论上我们无法完全理解任何一个人（包括自己），但是我们还是要朝着这个方向去努力，去尽力观察用户理解用户的种种行为，猜测用户行为背后可能的真正意图都有哪些。
我们之前的产品主要在 PC Web 端，所以我们借助了一个录屏服务观察用户，服务名字叫 jaco（这家目前已经被收购了）。
这个服务神奇在什么地方？
它能讲每一个访问网站的用户的操作，包括鼠标移动和点击轨迹、输入的字符、页面的滑动轨迹都完整保留下来，这对当时我理解用户产生了巨大帮助。我每天至少花两个小时去看我们的用户的使用情况，很多新的需求都是我看录像看出来的。要是没有这些录像，仅凭简单的用户访谈，我想我永远不会知道用户竟然还会有这些需求。
三、摸清需求
目标用户确定了，接下来就是确认这些人到低有哪些需求。如果是平台型产品，那么就要分别列出各方的需求。我相信刚刚开始，你肯定能找出一堆需求，接着边陷入迷茫：天啊这么多需求，究竟哪个才是最重要的呢？
别慌！资源永远是有限的，而需求是无限的。
我一般问自己这些问题，来衡量一个需求是否要做、做到什么程度：
对于目标用户来说：
帮用户解决了什么直接问题？
帮用户解决了什么间接问题？
帮用户节约了多少成本？
如果涉及到付费，预计用户愿意花多少钱？
对于团队来说：
需求是否与我们的产品总目标契合？
我们的资源（开发资源、运营资源、商务推广资源）是否可以满足这个需求，满足到什么程度；
如果资源满足，则估算我们要花费多少成本（人力、时间、服务器、推广）；
预计能达到哪几个效果，效果如何（效率提升多少、带来多少用户、提升多少留存、拉动多少日活、带来多少付费）
一般使用上面的方法，就差不多能搞清楚需求的优先级。但是有的时候即使这样，也还是分不清哪个需求最重要，那么怎么办呢？
这个时候还有一招，就是问一下自己：如果这个需求不做的话，会产生什么负面影响？
相比之下，我相信会有答案。
四、找准场景
需求定了，接下来轮到找场景的环节。先来说一下，到底什么叫做场景？
我为场景下的定义是：
目标用户在解决某个问题的过程中，涉及到的外在环境和内在条件的集合。
外在环境主要有设备类型、网络类型、系统类型、设备状态、旁边有没有人或者有没有噪音、设备声音能不能开启、甚至用户周围的天气和温度，内在条件主要有用户能不能说话、用户的普通话是否标准以及用户当时的心理状态和需求预期等等。
外在环境在大部分情况下都是可以感知的，如果一开始没有什么经验，就照着排列组合一一去分析就好。
而内在条件，就需要产品经理经过比较深入的训练之后，才可以有所触碰。尤其心理分析和心理预期这个方面，用户能不能用的爽、能不能记住并回味这次的爽、能不能下次也用的爽甚至能不能爽到立马想掏钱给你，就全凭产品经理的功力了。
五、厘清路径
场景找准之后，接下来就是梳理路径的时候了。路径和流程是一码事，对，就是大家画的那个流程图。用户从 A 点到达 B 点，有一千种方式，产品经理就是要找出那一条最最合适的路径。
不同的类型需求对于路径的要求也不甚相同。比如一个工具类的需求，最好的当然是张小龙先生那句著名的「用完即走」，其中包含了让用户用的好并且下次还回来用的意思；而对于社区类的需求，就要去考虑如何设计路径可以帮助用户的建立起成就感、认同感。
公众号「啃饼」曾经写过这么一段文字来描述微信内部：
「针对一个用户需求，产品经理可以细化出很多的场景，这些场景推导出众多产品实现的路径，小龙鼓励大家对每个路径去思考它可能的问题，他认为厉害的产品经理可以基于思考分析提出产品路径存在的致命问题，推翻该路径。
这样通过许多次的讨论和推翻，最终留下的就会是能够满足需求的最关键的产品路径，设计出有吸引力的、最简单的方案，并通过思维实验，设定自己在该产品路径下是否能够用起来，通过了思维实验的极简方案交付给开发工程师快速实现 demo，再对 demo 反复讨论和推翻，依次下去，推翻次数越多，产品的质量就会越高。」
好的产品的灵感也许是一瞬的，但要想成为一个真正好的产品，只能靠不断的推敲梳理，没有捷径。
六、定义功能
分析了那么多，终于走到了定义功能这一步了。相信这个时候你已经对于这个即将要诞生的这个产品（功能），有了比较清晰的轮廓。但光有框架还不够，我们还需一步一步将它细化下来。
其实经过互联网二十年余年的发展，各个类型的功能都已经有了固定的模样。再加上定义功能之前我肯定会大量调研竞品，所以对于产品的具体表现层，我已经基本明白该使用什么样的原型设计可以满足我之前的分析。拥有大量的产品试用经历对于一名产品经理来说是格外重要的。
在这个阶段，产品经理需要给出整理好的流程图、产品框架图、原型图以及 PRD（我之前都是直接写在 Tower 上）。
如果团队是创业团队，那么还需要准备交互描述甚至是相对高保真的设计稿（说着说着创业公司产品经理的眼泪就不争气地流了下来）。这些也都是一名产品经理的基本功，不涉及天赋，只需要时间和辛苦。
当然，如果公司没有负责测试的同事，那么测试的功能也是你做。别跑！说的就是你，产品经理（眼泪）。
测试要写测试用例，写起来比较繁琐，但是多付出一些细心就好了。如果时间允许，每次上新版本都要过一遍测试用例，并且随着新功能的上线，需要及时增补测试用例。
我们之前采取的一直是敏捷开发模式，虽然执行的不太严格但整体宗旨是不变的，就是用最低成本试错、找到正确的路，然后迅速迭代。
七、持续运营
功能做好了终于上线！
别急，上线之前，还需要和负责运营或者商务推广的同事共同确定产品的运营框架。根据运营同事提的需求以及你对于产品运营的理解，去搭建使用效率最高的后台产品。
后台产品和前台产品不一样，前台产品追求的简洁到了后台产品这里会水土不服，后台产品讲求流程顺、功能全和效率高。
结语
这就是我总结的一个产品（功能）诞生之路，简称产蛋鹿。
再来温习一遍：
七步产蛋鹿
一款产品的成功与否，除了上述的方面必须做好之后，还需要……运气。
对，你没看错，就是运气。
少数成功产品的产品经理身上闪闪发亮，更多的产品经理做着一款又一款默默无闻的产品。
五年前我们还在努力将硅谷的产品复制到中国，今天已经经历国内人口红利见顶，以及中国模式出海输出全球了。
但我想说，当初选择了产品经理这个职业，是因为我们都相信自己可以是那个造物者。
加油吧！
