比产品目标更重要的是产品愿景，看上去产品愿景是个很虚的事情，但是有的时候一个愿景比产品的具体目标更重要。
产品目标可能只是一些数字，完成多少用户，赚多少钱，但是每个项目都可以提出类似的目标，而产品的愿景是区别项目的一个重要标志，可能功能差不多的竞品，商业模式也差不多，甚至界面都长的差不多，但是他们可能背后的愿景是不同的。愿景就是产品的一团火，这团火不灭，产品就会一直燃烧，直到火越少越大。
如果没有一个明确的值得追求的愿景，那么产品的目标可能是不断修订的，不同的项目负责人可能会对同一个产品制定不同的产品目标，可能一个产品做着做着已经忘记了初心，不忘初心，方得始终，所以产品愿景是保证产品在遇到负责人更换，竞品竞争，政策变化，各种现实挫折，条件和环境面目全非后，是否还能找到最早的那个心态。
世界上可能有1万个产品，但只有1个愿景强大且靠谱的产品，所以产品愿景的不同在很大程度决定了产品的不同，决定了产品的价值不同，决定了产品的成功不同。有句话说的是人和人的差距，可能比人和畜生的差距还大，可见人和人之间灵魂思维的差异之大，而产品愿景也是，好产品愿景和普通产品的愿景内涵差距也是极大的。
产品很容易设定一个目标，但是产品很难有一个愿景，恰恰是这个很虚的东西很难去定义他，因为人去追逐表面眼前的东西很容易，名利而已，产品愿景却是看到一个未来，这个趋势预判和赶上趋势的魄力是很难的。
所以产品需求采集是细节层面或者现状层面的，好的产品是完成未来的需求，这个未来的需求是藏在心里的，为了一个未来去服务的。
愿景怎么产生的：
目标好定，但是愿景难有，一个好的愿景不但需要产品人员或者创始人有很高的格局，且往往和自己的经历有很大关系。百度的愿景是李彦宏在中学读书时候萌芽的，那时候他的学校很多书没有，而在北京等大城市却很容易获得，也就是他们苦苦追求的上限是别人的下限，所以信息平等的获取就在他心里埋下了种子。
愿景是一颗种子，如果没有一些事情触发，很难对一个事情有很深的看法，所以目标是你自己标一个旗子，然后走过去。而愿景是无论你在哪里，哪怕你已经老了躺在病床上，旗子还在哪里，愿景是让人念念不忘的东西。如果一个人生命还有3年，那么找一个事情要达成，甚至下辈子再来还要去做的就是愿景。目标常有，而愿景不常有。
当你没有愿景的时候，产品目标是比较清晰的，而当你有愿景的时候，愿景是无比清晰的，而产品目标是模糊的，这点如果能体会到细微的不同，说明才有可能给产品注入愿景。
愿景有多强大，在于产品人员的心是否被强烈牵引，很多人兜兜转转，走了很多弯路后，或者产品失败无数次后那个愿景却可能在灰暗的现实作为一个火种燃烧的越来越强烈，好的愿景是值得产品人员用自己的青春和生命去燃烧的，这个和表面的努力是不同的。
一个人往往有基本的责任感，对家人负责，对情侣负责，对工作职责负责，对领导负责，对公司负责，不过产品愿景往往都不是对这些负责，而是对某种重大改变负责，责任感之上的是使命感，有责任感的可以完成一个产品目标，但只有使命感的人才能去完成一个产品愿景。人可以在确定中追求一个目标，但很难坚持在不确定中追求一个不确定的结果，这个决定了最后的差距。
目标分解基本案例：
分解需要分解技术，所谓分解技术，就是化繁为简，化复杂为简单，把大目标细化为小目标，落实到每一天的具体工作！
比如如何一年赚到100万？如何实现一年赚 100 万的目标呢，是不是觉得很难，但现实中已经有很多赚到了100万，1000万，甚至1个亿的小目标，他们究竟是怎么做到的？说起来很简单，操作起来也很容易，具体要看你怎么来理解，如何去执行。看看怎么分解：
如果你想年赚5万元只需要每天赚137元
如果你想年赚10万元只需要每天赚274元
如果你想年赚20万元只需要每天赚548元
如果你想年赚30万元只需要每天赚822元
如果你想年赚50万元只需要每天赚1370元
如果你想年赚100万元只需要每天赚2740元
如果你想一年赚100万，每天只要赚2740元，差不多2800元
如何一天赚2800元呢？其实很简单，提供服务或者产品都可以，比如你的产品一单利润是3000元，只要一天卖1单，就可以了；保守点，如果你的产品一单利润是500元，一天只要卖6单就可以，当然如果你的产品一单利润只有300元，一天也只需要出10单就可以年赚百万了。
关于产品，可以是电子书，可以是光盘，包装信息产品，是目前最快拥有产品的方式。
如何一天卖出去10单产品呢？假如你的产品转化率是1%，那么你要想卖出10单产品，你需要的是1000个流量，这样，每年赚100的大目标，就细化成了每天获取1000个流量这个小目标，这就是分解技术的厉害之处，可以快速化繁为简，落地执行！
如何每天获得1000 个流量呢？网上获取流量的方法很多，有免费的，也有收费的，免费的比如用软文，seo,问答营销，qq群，视频营销等，收费的比如百度竞价，论坛广告，淘宝直通车，广点通….
不管用哪种方法，都要进行测试，然后进行优化，放大，不用贪多，精通了一任何一种方法，1000个流量都不是问题。现在问题是不是很简单了，每年赚100万的问题，转化为每天获取1000个流量，你每天的工作就是获取这1000个流量，自己操作或者雇人都可以，只要去执行，12个月后，100万就是自然而然的呈现结果！
事实并非如此：
上面讲到的目标分解正是很多产品分解的方式，把大目标分解的为小目标，尤其是用数字分解到每季度每月，再到每天。这种分解只是基于业绩和数字的分解，实际上绝对不是那么简单，如果通过简单的分解就能达成目标，那世界上很多目标早达成了。真正的产品分解会遇到如下挑战，这些挑战克服了才是真正的分解：
1.目标很大
本身难以用数字化分解，比如怎么和国家主席吃一次饭，这个看上去只是一个动作，按照正常约饭的分解是说明来意，选好地点，发出邀请，约定时间，正常达到就餐地点，吃饭，问题是这样的分解能达到目标吗？
约的可是国家主席，这里面的分解难点在于国家主席怎么知道你的邀约信息，国家主席为什么要和你吃饭，所以分解不是分解的流程和数字，而是分解难点如何攻克。
2.中间的执行具备极大的不确定性
很多目标的达成中间有很大的不确定性，比如买彩票中500万这个目标分解，我们可以分解为每天去买一次彩票，然后等结果，但是每次买材料中奖的概率是很低的，对于提升中奖概率是没有好的办法的，唯一的办法就是提高投注额，但是这点概率提升是杯水车薪，或者就是拜佛求财了，但是能不能显灵，这个显然做到分解中不靠谱。
很多产品目标的分解都会发现有很多不确定性，那么这种不确定性导致了分解工作最终是没有效率的，因为分解与否，和是否能达成目标看不到关联，就像买彩票中500万，这个事件分解不分解其实都差不多。
3.分解的目标完全把希望寄托在他人身上
有的产品目标达成比如做新核能汽车，问题是国家法规是否允许民间直接使用核能，分解的其他环节都是可执行的，但是一个关键执行环节依赖外部条件，那么这种分解有的时候和没分解也是一样的，就像很多人说要成为千万富翁，他的分解是今年赚10万，明年赚10万，再第五年赚到50万，另外950万是某个富裕亲戚的遗产。
对于一个成熟的产品人员拆解一个产品目标基本都是没问题的，而且可以分解的很细，每个步骤每个小目标都可以定出来，但是很多目标拆解后都没能达成最终的目标，那是不是产品人员拆解的有问题呢？
实际上并不是拆解的问题，而是假设目标是一个问题，多数产品人员只是把大目标拆解为小目标，把大问题拆成若干问题，而实际上拆解产品目标拆解的应该是解决问题的方案。
很多人把100万拆解到10万，1万，但是怎么赚到1万这个问题他是不回答的，或者单元拆解的执行方案是不可行的，那么这个拆解过程成立，而拆解实际效果不成立。
问题本质在于一个大的目标是否达成不在于拆解，而在于产品人员是否胸有成竹，是否有能力找到解决方案，是否有实力去完成目标。很多产品目标的达成难度是高于产品团队或者实施团队的能力的，这样的情况只有拆解，但是都是停留在根本无法完成的拆解。
而且产品设计人员往往回避关键问题，比如设计一款射击软件，设计人员根本不知道怎么设计弹道算法，却热衷于完成其他的界面设计等环节，这样的拆解就毫无意义，拆解尤其拆解的是核心问题是否能解决。先找到路径可达成的方式，再做拆解，而不是直接对目标进行分解。
重新看约主席吃饭的目标分解：
哪些是可能达成的路径：
成为外国元首，正常领导人会面，那么拆解就成了怎么成为其他国家领导人，这个实现概率几乎为零。
成为国家主席兴趣爱好的某种大师，比如以前美国总统克林顿喜欢萨克斯，习近平喜欢路遥的小说等等，从兴趣入手找机会。
去某国华人圈，主席外出访问会走访华人圈华人学校等等。
成为酒店大厨，国家领导人下榻的饭店，酒店大厨一般都会去准备饭菜等等
当然还有其他的一些方式，最重要的不是拆解目标本身，而是找到可实现的方案，对方案本身进行拆解，切忌直接拆解目标，那种目标分解法只是在说我要赚10个亿，所以我要赚10个一亿，这个等于没说。而找到解决方案才是最难的，而不是先分解目标再对子目标找答案。
什么是多目标决策：
多目标决策即系统方案的选择取决于多个目标的满足程度的这类决策问题，或称为多目标最优化。反之，系统方案的选择若仅取决于单个目标，则称这类决策问题为单目标决策，或称单目标最优化。
多目标决策原则：
多目标决策原则是在多目标决策实践中应遵循的行为准则。主要包括：
（1）在满足决策需要的前提下，尽量减少目标个数。可采用剔除从属性目标，并把类似的目标合并为一个目标，或者把那些只要求达到起码标准而不要求达到最优的次要目标降为约束条件；以及通过同度量求和、求平均值或构成综合函数的方法，用综合指标来代替单项指标的办法达到目的。
（2）按照目标的轻重缓急，决定目标的取舍。为此，就要将目标按重要程度排列出一个顺序，并规定出重要性系数，以便在选优决策时有所遵循。
（3）对相互矛盾的目标，应以总目标为基准进行协调，力求对各目标全面考虑，统筹兼顾。
产品目标可有有一个，但更多时候可能有多个，如果多个目标不是可以通过同意方式达到，且实现过程相互掣肘，那么就可能出现多目标决策，多目标决策给产品的设计和实施难度带来了巨大挑战。常见的产品多目标决策的案例如下：
1.手机产品既要用好的材料提升档次感，成本又要控制，最终控制销售价格有竞争力。又要好又要便宜这个难度就增加了，两头必然会做部分的取舍，不可能都达到极致。
2.手机产品要做到很轻薄又不能轻易折断质量有保证，这个又要轻薄又不能折断，使得解决方案的难度成倍提升，最终结果就是找到那个临界点，尽量轻薄而又不会折断的那个厚度。
3.付费用户数量和人均付费值，产品同时希望有更多的用户付费，且每个用户付费的金额都很高，但是金额提高后必然超过很多用户的承受能力或者更多用户认为不值这个钱，那么付费用户数量必然减少，而低价策略增加付费用户，那么平均每个用户付费数量就减少，可能成本不变的情况下，收入和成本接近，导致盈利低。那么需要同时平衡付费人数和人均付费值，这样利润最大。
4.要做公益又有收入回报，有的产品打着解决问题的旗号，甚至带有公益性质，外部很有口碑，社会评价高，但是产品还是需要有收入来支撑，这样又想博得口碑又想赚钱，往往很矛盾，客户会指责接着公益的名义来实现私利。
5.坦克车的设计，坦克需要综合防护和速度两个目标，所以太厚的装甲可以保护坦克，但是会减少坦克的速度，而轻便灵活的坦克生存率又太低，所以合适的厚度和速度就成了两个相互制约又需要同时达成的目标。
择偶问题是非常典型的多目标决策，且非常值得思考。这个多目标决策涉及到以下问题;
1.理想中的利益最大化：如同产品设计一样，任何产品目标都是希望利益最大化的，最好所有目标都能实现。择偶也是一样的，哪怕自己需求不是那么强，也希望全部包揽。
比如有的人核心需求是希望对方颜值高，但是从贪心角度，他也会设计过多的目标，比如对方家境好，学历高，身高高，身材好，有留学背景，性格好，兴趣爱好多等等，这种贪心导致的多目标决策会导致大大缩小自己的可选范围和匹配度难达成。
所以说这种多目标决策，首先要放弃的是贪多的心态，很多目标可以放弃，但是在我们的产品设计中经常是贪多，这个大大加大了产品设计的难度，同时造成了产品的失败风险。
什么都想要，什么都想做好，现实是难以达成的。尤其是产品设计人员和老板之前会有这种矛盾，老板一般想的多要的就多，很可能会是多目标决策，而下属往往要执行但是无从下手。
2.核心指标的多目标：因为竞争的原因或者因为定位在高端市场，产品不得不多目标，这些目标是必须的，但是仍旧难以达成。
从择偶角度，对于高富帅还是白富美都存在这样的问题，因为自身条件较好，就会提出几个较高的要求，简而言之，高富帅肯定需要找白富美，而白富美需要找高富帅，这个是理想要求，但是无论谁找谁，都是多目标决策，怎么同时找到又高又帅又有钱的男人？
很多男人真的有钱，但是不帅也不高，也有的男的很帅很高混迹于夜店但是真的没钱。但是出于自身条件，使得这个多目标必须要达成，那么难度就会非常大。
产品也是如此，有的产品确实要达成高质量且价格低，这种时候往往就要借助科技的力量才有可能实现，比如滴滴打车，滴滴打车又要方便价格又要比出租车低，这个本身多目标同时达成，滴滴打车的价值才成立，这个很难，所以除非能实现无人驾驶，或者滴滴拥有便宜的燃料动力技术，否则无法实现低成本。
核心指标的多目标决策要想达成关键不在于自己的高要求，而在于自己的高本事。白富美要找高富帅和自己的要求无关，而是怎么找到这个高富帅的人群。
基于区间的多目标：有个男同事择偶，对年龄有要求，不希望找90后，认为90后脑残，有代沟，但是又不想找比自己年纪大的，不想找姐姐。但是这个男同事自己是89年12月20日出生的，那么满足这两个条件，他只能找89年12月20日到89年12月31日出生的女性，这个难度太大了，身边的人很难给他推荐。这个人的要求但看都不复杂，不找90后，不找比自己年纪大的，但两个目标同时达成难度大于上青天。这个就是产品的两难，很多设计人员认为单个目标实现是最基本的，但是几个目标加起来难度上万倍的增加。
A.放弃幻想和贪心;先减少目标的总数量，把目标从5个减少为3个。3个减少为2个，把非核心目标拿掉。
B.鸡蛋不放一个篮子里：有的女生找一个有钱的，但是天天看偶像剧，在电视里找帅哥，但是家里找的必须听话有钱。产品也是如此，多目标产品可以拆开立项，一个产品实现一个目标，再发挥产品的协同效应，而不是一个产品把所有问题都干了。古代还有一个成语，叫东食西宿，讲的是一个女子白天去一家人吃饭，晚上去另一家睡觉。
C.提升自身的竞争力：多目标决策能否达成往往依赖自身的能力，如果自身的技术水平高，有成本优势，有其他优势，往往就可以达成多目标决策，比如择偶，女方很漂亮性格好，但是没有工作，看上去不满足多目标决策，但是男方家里有权势，可以安插女方到政府部门上班或者去银行任职等等。
这样通过自身能力去完善目标物本身的不足，这个在现实还是比较常见的一种做法。苹果公司早期也是花巨资扶持合作伙伴，才打造了生态链。
但多目标决策的本质还是价值取向的问题，这个涉及的不是产品价值的穷举，价值穷举一定带来多目标决策，这个也要，那个也要，这个就和人生一样，到底是打工获得安稳，还是追求艺术追求理想等，还是找个工资低但是轻松的，还是苦干加冒险甚至坐牢博取高收益，这个涉及到人的价值观。
所以说产品必然面临多目标决策的问题，解决这个问题除了基本的手段外，最重要的就是人的价值观，所以老板和产品人员的价值观对于产品有决定性的影响，有所为有所不为，关键是为什么，这个在于人心和格局。产品本质是人心对外部的投射，所以做产品就是做人，好的产品一定需要产品人员的修行，而不是简单的设计方法。
定位理论
定位理论，由美国著名营销专家艾·里斯（Al Ries）与杰克·特劳特（Jack Trout）于20世纪70年代提出。里斯和特劳特认为，定位要从一个产品开始。
那产品可能是一种商品、一项服务、一个机构甚至是一个人，也许就是你自己。 但是，定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。
换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位，确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位。定位理论的核心：“一个中心两个基本点”：以“打造品牌”为中心，以“竞争导向”和“消费者心智”为基本点。
什么是“心智”
首先向大家提出一个概念，叫“心智”，即首先要解决的是培育顾客心智资源，强化顾客心智定位。品牌的心智定位一旦形成，就会形成牢固、持久和永恒的心理感应，难以改变。比如，当顾客头脑中对某个品牌有了一个定位，那么几乎所有的资源都会向你聚拢过来。
现在大家想到劲霸会想到一个什么样的词，男装、茄克。为什么？因为劲霸这个品牌已经在消费者头脑中定位了，劲霸就代表男装，代表茄克。
为什么劲霸能越过这个断层？因为劲霸男装解决了品牌有没有根基的问题，有了精准的定位，这样在面对复杂的经济形势时，就可以驾驭变化。
类似的品牌还有百度，一提到百度，大家立即会想到搜索引擎，再比如加多宝代表凉茶，格力代表空调。这就是定位，当一个企业有了一个定位，这个企业就会生生不息，就像劲霸、加多宝和格力，企业最重要的资产不是货币，而是在消费者大脑里面是否拥有一个代表词。
反之，一个企业不管盈利多少，如果在顾客头脑中没有一个定位，就会很危险，在激烈的市场竞争中就面临消失的可能。所以，创业、创富者在创业时，要对自己有一个精准定位。
定位，占有心智资源
定位的本质就是利用品牌去占有顾客心智的某种“心智资源”。
一旦通过成功定位，占有了某个心智资源，就有机会通过代言品类构建起认知标准，赢得顾客的优先选择，这样就在消费者心智中构筑了一个坚实的堡垒。纵观行业内的知名品牌就会发现，但凡成功的品牌，都是在顾客心智中成功占据某个心智资源。
如脉动代表着维生素饮料，红牛代表着能量饮料，加多宝代表着预防上火的凉茶……但是，绝大多数品牌却未能在顾客心智中形成一个清晰的概念，即使有一定知名度，也不过是一个替补对象，勉强靠着努力和低价维持着生意。
在互联网时代，若不能在顾客心智中占据一块“地皮”，企业所拥有的不过是一堆钢筋水泥罢了，企业的生存与发展随时都被拥有心智资源的对手所掌控。
从全球经济出现的问题来看，很多企业在实体部门是赚钱的，但是在顾客头脑里面恰恰没有占有一席之地，没有一个清晰的代表词，而这个词恰恰有独占性。就像劲霸男装代表了茄克，百度代表了搜索的时候，拥有心智资源的企业会进一步聚集社会资源，如人才、资本、渠道乃至整个产业链都将向其汇拢，从而在经营层面形成更高的行业壁垒，与心智壁垒一道构筑起坚实的防线。
六大心智规律
为了揭示了心智运作的客观规律，特劳特在《新定位》中总结归纳出六大原则，在此简单梳理如下：
1.心智疲于应付
现在的信息太过泛滥，人们被迫对信息进行简化归类，运用经验性的常识来作判断，把已有认知不符的信息统统滤掉。若我们的信息在认知中不具有差异性，就很容易就会被消费者忽略。
2.心智容量有限
大脑只会记忆有限的信息，而且是有选择性的记忆。市场上“数一数二”的品牌享有更大的心理优势。例如在啤酒行业中，多数曾经风光一时的地方啤酒品牌早已销声匿迹，那是因为青岛、燕京和雪花三大全国性品牌已经足够我们选择了。
3.心智厌恶混乱
企业家对自己的产品是充满感情的，恨不得把产品的里里外外都夸个透。但要想让你的品牌信息穿透厌恶复杂、混乱的顾客心智，就必须极度简化，聚焦到一个字眼、一个强有力的差异化概念，产品品项也要尽可能的集中及至单一。成功的品牌莫不如此。比如王老吉正是因为成功的将消费者的注意力集中于“防上火”这一概念，从而形成与其他凉茶的显著差异化，成功形成了消费者对凉茶独特的品类认知，占据了消费者的心智资源，成为中国凉茶第一品牌。
4.心智缺乏安全感
人们消费新品类、新品牌时是缺乏安全感的，通常会根据他人的认知来做出自己的购买决定，即所谓的“从众心理”。 比如就餐时，人们往往更愿意找那些排着队的餐馆。因此，企业需要提供信任状以克服人们消费时的不安情绪，当然最有力的信任状就是市场地位。因为在相应条件下，领先的市场地位能转换为顾客心智中该品类的领导地位。
5.心智不会改变
消费者一旦对某产品形成认知，以后将很难改变。如康师傅推出私房牛肉面快餐，人们还是把它的味道看成是调料包冲泡出来的，就是这个（方便面）味。雪花啤酒被人们认知为低端酒后，消费者显然就无法从雪花纯生中喝出品位和高档的感觉来。
6.心智会失去焦点
在品牌设定上，企业应将产品集中于某一卖点。我们赋予品牌的内容越多，该品牌在顾客心智中就会越模糊，进而失去焦点，这将为竞争对手占据我们原有的定位敞开大门。
而现实中，有些企业总是在一个品牌下推出太多的产品，开发出太多的口味和包装。如康师傅，它在我们心目中到底是方便面、冰红茶，还是矿物质水呢？显然，它在我们心智中已经失去焦点的。在使顾客心智失去焦点的同时，也在强迫人们的心智做出改变，由此影响到品牌在顾客心智中的原有认知。
相反，品牌如若能在顾客心智中成功占据一个焦点，要远比代表多样东西更容易成功。原来的加多宝也是一个小型“康师傅式”的饮料企业，市场开拓也曾举步维艰，但如今却凭借仅有的红罐王老吉跻身于百亿级企业。
在了解了心智的这些规律后，就需要我们转换思维模式，只有把顾客心智中的认知看作是真正的客观现实，才能把握定位的本质。
