文章分享了关于产品经理成长的一个重要方法：掌握信息博弈主导权。
玩游戏的童鞋，对于战场迷雾这个名词不陌生，输入特定作弊码可以打开全局地图，可以提前主导攻击和防守，继而主导整个战场的态势。本文则是浅谈这个打开全局地图的方法：掌握信息博弈主导权。
认知的成长没有捷径，信息的博弈有方法
认知的成长要靠积累，要靠沉淀，碎片化的学习可以临时解决一些问题，但无法解决更深层次的问题：使用的都是通用工具，而不是专属工具，专属工具则需要依靠自己的不断成长，经历来积累和提高，所以认知成长没有捷径。但信息的博弈中有方法和规律可以取巧，可快速提高。
现实中的信息博弈
面试必问：是否已离职
所谓金三银四，这个季节总会多了不少人频繁接听电话和请假，此乃人之常情。而在面试中，如果招聘方与求职者聊得还可以，那么到最后总有几个问题是必问题，其一就是求职者是否已离职，面试官通过这个话题不仅可打探面试者什么时候可以入职，更可打探面试者的议薪空间和主动权，更关键的是这个话题是必须回答，而且只有在职/离职两种答案。
在职：
招聘方：员工目前在职，能力上相对没问题，而公司要等待求职者最长1个月的离职期
求职者：员工目前在职，即使这次面试成功，也只是多了一个选择，即该OFFER可要可不要
离职：
招聘方：员工有可能在薪资上让步且快速入职，公司又会嘀咕员工离职是否因为能力等各种原因。
求职者：对于求职者而言，拿到OFFER最起码能解决房贷和生活费，有其他OFFER尚未入职，则可以继续议价；若没有OFFER在手的求职者或许会因百鸟再林不如一鸟在手，在薪资上让步先拿到OFFER再作后续安排。
如笔者在之前转型路上的思考文章：《从0到1，我在转型后端产品的思考》中提到，公司与员工是相互利用的关系，公司的利润更是老板的蛋糕，分给员工多了，自己自然就少了。再者每个部门/项目都有一定的预算，这个员工身上的薪资谈下来了，则意味着有更多的资源去拉拢更优秀的人才。
从某种意义上解读面试中的博弈：谁更需要对方，继而在薪资上让步。
回到现实：员工跳槽很大的原因在于发展的瓶颈或者薪资待遇不满意而跳槽，笔者不太建议裸辞这个行为，裸辞某种程度上意味着放弃议薪的主动权，更则意味着当下以较低薪资入职，继而后续导致因为薪资待遇再次跳槽的机率增大。
那么小伙伴们在面试时，如何应付各种面试刁难问题的呢？欢迎评论区留下你的套路。
PS：伙伴木木三对此提出自己的看法：作为面试官，我会先问他为什么想离职。其次很多离职的并不是愿意在薪资上让步，也会有职业发展规划及企业文化等因素而离职。
职场生态：不懂技术/逻辑的产品通常是背锅侠
天天问板块曾经有人提问：产品经理不懂技术是不是容易吃亏，被研发忽悠？笔者的答案：是
那么是否研发/技术岗转产品经理就能当好产品经理？笔者的答案是：不一定
一个产品/功能的迭代，更像是一块拼图的过程，产品经理要做信息上的判断，决策，快速推动。
不懂技术则有可能被技术牵着鼻子走，明明1人天的工作，可能2-3人天才完成，又或者被技术用比较省事却留下隐患的技术方案所忽悠，最终成为背锅侠。研发/技术岗转产品经理虽然有技术上的优势，如果过往工作有局限性，即为具体执行者，没有参与产品宏观的角度，从而去规划产品的功能，则需要转换思维，相比不懂技术的产品，提升的空间和效率更高。
从某种意义上解读：认知更高，信息量越多，对产品经理而言选择和决策的余地更多，也更有效率。而技术能力本身就是一种认知。
与研发，测试，UI，项目经理之间一场场的沟通/交流/谈（撕）判（逼）是产品经理的日常工作之一。
产品经理/员工只有抢到信息博弈中的主导位置，才能说服对方，从而在工作中更好地提升自己的不可替代性，成为公司的核心员工。人人都是产品经理，正牌的产品经理抢不到信息博弈中的主导位置，如何驱动其他“产品经理”干活？
伙伴老王补充：产品说明文档，这是唯一能直接接触到最深层业务逻辑的文档，而且也是申请软件著作权，知识产权，专利外观等必要的文档，甚至外包项目的技术贸易协定都需要它作为最直接的减免税务的依据。因此，产品经理事实上抓在手里最命脉的东西就是产品说明文档
产品经理要说服研发、测试、UI、项目经理，项目团队其他成员，产品文档就是据点，所以要尽可能以详实的数据来进行说明，增加需求文档说服力。再则产品文档也是需求变更后，与技术，领导沟通的据点。产品文档以及版本排期，是产品经理在信息博弈中的堡垒和利器。
产品经理的阵地在于经过大家确认的产品文档，产品经理常见的几个死法就是领导变更需求后产品经理没有走变更需求流程，或者产品经理压根没跟技术/项目经理同步变更，背锅侠妥妥的。所以产品经理要产出经得起推敲，符合开发流程的需求文档。《PM日常之沟通的问题：如何做到好好说话》
一般情况下，公司的领导与成员为金字塔结构，而信息的量则为倒金字塔结构。
结合上面的产品团队的信息比重图，很明显产品经理的信息量比负责执行的技术更多。产品经理的信息量应该与项目经理、研发组长等团队核心成员密切相关。回应这个话题：信息量（高度）决定视野（事业），更在于产品经理要明白变更需求的原因，要沟通交流如何更好地满足需求，这样即使因为各种原因要变更需求，也能和技术侧更好地沟通如何达成一致，而不是成为被动执行的行政型产品经理。
用流程图，则可以更清晰地看到管理岗/中层干部在其中承担的角色。某种意义上解读：中层干部/管理岗如人体的躯干，联通大脑和四肢，可左右公司的走向。若有更多的专有信息，则员工的表演舞台则更大。
若员工无法洞察信息即权力的特性，则在不经意间继续成为公司流水线员工或者不起眼的螺丝钉。而产品经理有足够多的信息，则可以成为团队的核心人员，而不是原型的操作员。
感谢伙伴灰色的补充：信息即权力另外一种衍生就是遮盖信息。比如说领导（上层）只需要知道公司做的是什么产品，大致了解产品特性和优势，其他的信息都交给产品经理负责。而下层一定是拆分型的，只有产品经理完整的清楚知道产品的终极目标，现阶段的方案和缺陷，如何分块分层分配。下层只需要按模块功能范围进行需求分析、设计即可。
若产品经理的信息量在企业能达到这个程度，则是一位相对有话语权的产品经理。如果有项目经理的话，两者并行，共享信息，项目经理的信息获得偏当下的多些，而产品经理偏未来多些。信息量越多，则可以基于信息下的决策更准确，获得的成功越多，则自己的事业自然越高。
感谢伙伴老王补充：信息的不对称主要是出于对集体或公司的信息安全性做的类似等级一样的制度，具体的遮盖范围应该有一定依据，不然就是乱为，乱为造成的结果就不应该被被遮盖者承担。以及信息掌握量越大，那么所处职位越中心，越是公司的核心员工。
用一款游戏做说明：
有一款比较经典的战略游戏《三国志》，其中的7代，8代，10代可为武将/君主制。当玩家为在野武将，普通武将，太守，军师，君主的时候，所能掌握的资源以及信息量有很大的区别。
君主可统筹各方亦可亲临战场。并基于战略需求调动势力下所有武将，协调各方配合完成战略目标。
太守仅可以对于归属于城内的武将下达指令，明白君主的战略目标并配合完成君主指定的任务。
武将仅可服从太守以及君主的任务，对于太守的乱分派任务无法拒绝，如张飞去搞商业。
在野武将甚至无法有自己的军队，但是夺取空白势力的城池即可为君主。
某种程度上解读，《三国志》这也是一个非典型的RBAC模型，而产品经理更像是游戏中太守的角色：基于大方向和战略，调整自己城市（产品）的侧重点，协调手下武将（研发）去配合落实。
抢信息主导权的小思路
提高效率
前面提到抢夺信息博弈的主导权，首先要提高工作效率：只有工作效率高了，才能解决腾出时间，继而提升自己的认知，这是标本兼治的方法。而工作效率一个老生常谈的话题，尤其是产品经理这类全能打杂，经常要应急填坑的岗位，更需要提高工作效率。
推荐提升工作效率的入门级书籍，练习简单，提升明显《番茄工作法》，网易蜗牛读书，每天免费一小时阅读，适合上下班通途提升。文中金句：事情不在于你做了多少，而在于你完成了多少。
用对方法
如《好好说话》音频在喜马拉雅的开篇语“思想是科学，语言是技术，好好说话，是现代社会的最大生产”。我们学会从言语中套路对方，从而获得自己想要的信息，或者劝说别人主动接受自己的理由。
再如《好好说话》的出刊物，书中概述：说话是一个艺术，也是权力的游戏，即说话是因为什么而说，说的话要实现怎样的效果，最终是否实现自己的预期，说话是一个权力随着流动，不停变幻的五维立体。笔者阅读后实测：沟通交流中实践话术也能抢夺信息博弈的主导权，或者获取到更多的潜在信息。
提高认知/主动思考
如《学会提问》里面提到，不同的人有不同的立场，我们在获取信息时，要思考地主动思考对方说的内容是否合理，更关键的是降低信息的不对称，即批判性思考。很经典的谚语就是：黄婆卖瓜自卖自夸。
比如基金，分红险保险，经济销售会跟你热情地探讨，按照宣传单上的回报率，X年后可以有XXX元的回报率，而往往会轻描淡写地口头提这些回报率仅供参考，要视乎当年的收益而定。事实上这些不利条款也会以较小的文字做标记，也正如很多的活动说明：最终解释权归XX所有。
再如超市的特价，打着特价XX元，在原本信息堵塞的年代，我们顶多知道附近几个超市的价格来比对，要买的还得买，但是电商的出现，打破了信息的藩篱，让价格信息更加透明，对于不着急的东西可以选择网购，某种程度上，这也是认知的一种升级。当然我们可以更进一步地比较各种参数的差别，性能的差异，各类横向纵向的比较，测评文章。
与产品相关：要想摆脱产品背锅侠名号，先得对产品有深刻的认知，如产品核心流程，产品核心逻辑。
再比如从产品实习生、产品助理、产品经理、高级产品经理乃至产品总监可以获取的信息量都是几何级递增，也要基于具体情况迅速下决策。回应了文章开头所言：认知的成长没有捷径。除了看文章提升，产品经理更要在工作中提高认知，主动思考与沉淀，也要主动去沟通获取更多的信息，多与同事交流。
如上文所言，一个产品/功能的迭代，更像是一块拼图的过程。然而掌握拼图的全貌图来对着拼和一块块地逐个拼图是不同的概念和不同的效率，大家可以思考一下几点自己是否已做到：
团队内部的关系图有梳理？如有梳理，部门内部的关系图，干系人，核心干系人的关系图梳理了？
客服/运营多次或重复询问的问题，能通过其他方法解决？比方说输出常用FAQ或者简单培训？
最近3个月所负责的内容，是否有关联性？能否像拼图一样拼接在一起？能梳理成流程图？
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《学会提问》学会思考，学会提问，用批判性思维去思考别人的套路。
