多年来经常被问一个问题：
我的答案很简单——如题。
但其实又没这么简单，背后的道理，今天展开说说。
第一，这里我说的“真假”产品经理，是指有没有产品大方向的决策权。
产品经理之所以为产品经理，就一定要有创造、创新的能力，这个世界上，得有某些东西是因为你而“无中生有”的，当然，这里说的东西，可大可小，如果你整天的工作只是接需求、细化文档、跟进项目，那么事情的源头就不是你，这其实更像需求分析师或者项目经理。所以，创业公司得到负责产品的合伙人、大公司得到产品总监，才算“真的”，而大多数产品经理都还是“假的”（或者说温和点，低层级的产品经理）。
第二，甲乙方关系，其实是一种权利结构，结构的形成取决于能力。
传统的软件外包行业，这种结构很典型，甲乙方本来就不是一家公司，那么，付钱的肯定是大爷，根据权责利对等的原则，乙方旱涝保收，赚辛苦钱，不用对项目的业务结果负责，决策权一定在甲方，这也是合理的。不过，这样的权利结构，就算在公司内部，也是存在的，作为产品经理，你好好想想，你的老板、你的业务方、你的运营搭档……他们是不是构成了实际上的甲方？回答这个问题很简单，看看各自的绩效考核，如果他们对产品的最终业务结果负责，那答案就是肯定的。而为什么会有这样的分工，是因为——
第三，能力需要积累，每个“真产品经理”都得从“假产品经理”做起。
能力越大、责任越大，要做“真产品经理”，其实意味着你有决策、对结果负责的能力，对刚开始做产品的人来说，不太现实，如果你一开始在做决策，其实大概率上是有别人在为失败买单。于是，我们都得从“假产品经理”做起，修炼各种技能点，细化需求、跟进乃至管理项目、用户研究、敏捷方法、行业|市场|竞品分析、简单的团队管理……这些，和你的乙方身份是不冲突的。从假到真的修炼，也就是我在《人人都是产品经理2.0》第11章里定义的产品经理的七个层次，从下到上。
所以，回到开头的问题，我想补充的建议是：
如果你自觉是乙方，或者在公司里感觉没有主动权，自己的能力不足的概率一般大于公司眼瞎的概率，不妨先把“童子功”练好，我想这个时间段，不会短于2、3年，当遇到真正瓶颈的时候，如果还没法“夺权”或者被“授权”，那就是公司真瞎，没用好你，而你也有了更多选择的底气。
