各个貌似不相关的业务，当运转起来时环环相扣，层层推进，反而获得了意料之外的效果，这就是“飞轮效应”。
飞轮效应指为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。当达到一个很高的速度后飞轮所具有的动量和动能就会很大，使其短时间内停下来所需的的外力便会很大，便能够克服较大的阻力维持原有运动。在机械结构中一般用于通过运动机构中的的死点。
—–百度注解
如果一款产品或者几款产品可以自己运作起来，不断创造价值，我想，这个产品的商业价值，这个公司的估值绝对低不了吧。
亚马逊这家公司我想大家都不会不知道吧，那么，在我们印象中，他是一家什么样的公司呢？
网上百货商店？
卖书的？
kindle？
…………等等
商业的本质是什么？每个产品经理应该都考虑过，要我说就是简单的两句话，
用户建立连接
持续不断地向用户传递价值。
当我真正搜集各种资料去了解亚马逊这家公司的时候，发现自己认知真的是片面的。
亚马逊这家公司的重要性是多维度的：
首先，它就像苹果、Facebook、腾讯、阿里巴巴这样的公司一样，在过去二十年实实在在地影响了我们每个人的生活。
亚马逊二十多年的掌门人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos），可以说是当世最伟大的CEO，甚至没有之一。他的商业洞察以及背后的哲学思想，可以和乔布斯、巴菲特、马云这样的商业领袖相提并论。
还是那个问题，你印象中的亚马逊是做什么？
电商？百货？书籍？………..
但其实亚马逊核心业务的精髓，以及它们之间的关系可能远比你想象得更深。今天我们就来讲讲亚马逊的三大核心业务，以及它们之间奇妙的关系。
三大核心业务
2014年亚马逊年度股东信中，贝佐斯开头写了这么一段话：
“一个梦幻般的业务一般要有四个属性：
一是客户非常有需求；
二是它能成长到很大的规模；
三是资本回报率高；
四是它能抵抗时间——也就是能够存续很多年。
当你找到这样一种业务的时候，你应该把它紧紧抓住不放。
嗯，我很高兴地告诉大家，亚马逊不止有一个这样的业务。经过二十年的努力和冒险，以及好运气之后，我们现在已经有三个毕生追求的业务了：Prime、Marketplace和AWS。”
—-杰夫贝佐斯
Prime-亚马逊的会员服务；
Marketplace-第三方卖家平台；
AWS-亚马逊的云服务。
贝佐斯反复说，这三块业务是亚马逊这个价值超过4000亿美金公司的三大支柱。你会发现很有意思的一点是，他并没有提到亚马逊最大的一块业务，也就是我们最熟知的网上自营卖货的部分。
为什么这三部分业务如此重要呢？它们之间的关系是什么样的呢？我们先来简单介绍一下这三块业务。
1.先说Prime业务
Prime业务是亚马逊的会员服务。它的基本逻辑是，如果你每年交给亚马逊99美金的会员费，就可以享受一系列非常超值的服务，比如有：
免除所有邮费。部分商品也可以免费当日送达，还有可以两小时送达的商品；
附近XX多远最快送达的业务；
在亚马逊的视频和音乐平台上收看和收听大量免费的娱乐内容；
免费阅读亚马逊的一部分书籍、杂志；
还有一些其他的免费业务：比如游戏视频、有声书等等。
实际上这个服务是超值的，光是邮费一项就能赚回来。所以现在买了这项服务的用户已经超过六千万，亚马逊每年在Prime会员费上的收入就超过六十亿美金。
联想：思考一下，国内有人这么做么？如果有，是怎么做的？现在的状况是什么样的？
2.亚马逊的第二块业务，Markerplace（第三方卖家平台）
所谓的第三方卖家平台，就是在亚马逊的平台上，除了有亚马逊自营的各种商品，所有其他大大小小的卖家也可以入驻亚马逊，直接售卖自己的东西。
到2016年，亚马逊上面已经有超过200万个第三方商家，每年贡献的销售额占到总销售额的40%，而且预计到2020年会超过总销售额的一半。
联想：思考一下，国内有人这么做么？如果有，是怎么做的？现在的状况是什么样的？
3.亚马逊的第三部分业务，就是近几年来知名度越来越高的亚马逊云服务，AWS
AWS是2005年成立的，现在一年可以给亚马逊贡献120亿美金的收入。它的主要功能是给大大小小的企业提供企业级的云服务，就像国内的阿里云一样。
不论你是创业公司还是大型企业，都可以把自己公司的整套IT系统建立在亚马逊的云服务体系上，价格便宜、稳定性非常高，远远比自己建立一套系统要省事和划算。
联想：思考一下，国内有人这么做么？如果有，是怎么做的？现在的状况是什么样的？
可能的隐忧
但是说到这里，你可能隐隐地发现了有点不对。我好像一直在夸奖亚马逊的三大核心业务多么好，但它们其实也有一些商业逻辑上的问题，比如：
Prime 会员99美金一年的服务非常好，但是提供的所有服务——包邮、各种娱乐和书籍内容、游戏等等——都不是白来的，而且相反成本都很高。难道不是卖得越多就越亏么？
Marketplace是给用户提供了更多的选择，但这个业务实际上是“引狼入室”——这相当于引入了大量外部的商家和自己竞争。
因为顾客一定会选择更便宜更好的商品——比如一个人在搜瑜伽垫，看见第三方卖家的更便宜更好，他一定会选择购买非亚马逊的那个商品，这难道不是伤害了亚马逊自己的业务，让自己的利润流到了外面人手里么？
最后AWS业务看着是不错，给很多企业提供了方便，但是这和亚马逊的主营业务也没有什么直接关系啊？而且一年120亿美金的贡献，比起每年1300亿美金亚马逊的总销售额，还不到10%。亚马逊为什么要做这样的生意呢？
我当初也有这样的疑问，但是再深入了解的时候，发现并不是那么回事儿，这也说明了，如果所有的商业布局都能让外人看懂，亚马逊自己的壁垒在哪？
下面我们就开始说“飞轮效应”。
飞轮效应
这里面真正的智慧，也是理解亚马逊这家公司各个业务线的关键，就是亚马逊和贝佐斯本人都反复强调过的一个商业理念——飞轮效应。
“飞轮效应”是指，一个公司的各个业务模块之间，会有机地相互推动，就像咬合的齿轮一样互相带动。一开始从静止到转动需要花比较大的力气，但每一圈的努力都不会白费，一旦转动起来，齿轮就会转得越来越快。这也是亚马逊这家公司真正的秘诀。
第一，99美金的Prime业务，会大幅地提高客户忠诚度。 最直接的影响就是亚马逊会员在购买频次上和购买金额上都会比非会员高出很多。这个逻辑也很好理解，既然已经付了一笔固定的99美金的费用，所以用户买的越多、消费越多也就越值。
第二，引入Marketplace平台，也就是允许第三方商家来卖产品，就使得客户可选择的商品大大增加了。 当客户的选择增多，Prime会员就更加超值，所以买会员服务的用户也会增加。
第三，当亚马逊的客户越来越多，也就有更多的第三方商家愿意来亚马逊开店。
第四，当亚马逊的客户足够多，销量越来越大的时候，亚马逊对上游供货商的议价能力也会大大提高。 所以亚马逊就可以拿到更低的商品进货价格，并且把利润让给消费者。接着更多的消费者也会被便宜的东西吸引到亚马逊，成为用户，并且购买Prime会员。
第五，当亚马逊自营的商品价格越来越便宜，第三方卖家的同类产品是不可能卖得比亚马逊更贵的，这就要求第三方卖家也要控制成本，或者卖一些亚马逊自己不卖的东西。
为了帮助第三方卖家更好地销售，亚马逊还推出了一个FBA服务，这个服务是，作为第三方卖家，你可以把自己的货物寄存在亚马逊的物流中心里面。一旦有客户下单，整个的取货和配送过程，全部由亚马逊搞定，这样商家就可以集中精力做好自己擅长的事情，只需要交一笔服务费就可以了。毕竟物流这件事非常专业，一个小卖家是绝对没法和亚马逊全球的物流体系竞争的。
再仔细想想，国内有人这么做么？现在的企业的情况怎么样？
第六，别忘了我们刚才提到了Prime快速到货服务。 当第三方卖家使用了FBA服务，把自己的货物寄存在亚马逊的物流中心的时候，配送时间就有保障了，于是也可以被加入进Prime会员可选择的范畴里。于是Prime会员的商品可选择的范围进一步增大，这个会员更加超值了。
第七，当亚马逊每天处理的货物足够多的时候，物流本身的成本也会下降。 比如可以把卡车空余的地方放上非会员订购的产品，而发送的时候先处理Prime会员的订单，之后再发非会员的，不用运输第二次了。所以，当规模足够大的时候，物流的成本也降低了。
最后，任何商家和第三方企业，都可以把自己的整套系统放在AWS上。 这样你不仅在亚马逊上卖货，还用亚马逊的FBA服务做物流，又在AWS上运行着自己的IT系统，想要离开亚马逊，就是难上加难了。
所以，Prime业务、Marketplace和AWS，成就了亚马逊的商业秘诀：飞轮效应。简单说来这个逻辑就是——
商品越多，客户选择就越多；客户选择越多，购买会员服务的就越多；购买会员的越多，大家消费的频次和额度就越多；消费的频次和额度就越多，亚马逊对供应商压价就越多；亚马逊压价越多，客户的获利也就越多……这个飞轮不断旋转，也成就了二十年蒸蒸日上的亚马逊帝国。
因为这些业务看似无关，但实际上，获奖的影片会吸引更多的Prime会员，于是也会在电商平台上引发更多的消费。这就是亚马逊商业模式的神奇之处。
那么，身为企业很重要的职位-产品经理，我们升维看亚马逊的成功的点和商业布局，从而产生“飞轮效应”，那么我们是不是也可以降维思考如何做，怎么做才能让产品的高度达到思想的高度呢？
业精于勤，适用于很多行业。
笔者喜欢健身，深刻理解到这点，健身对我来说早就不知是健身了，更多的附加价值接连体现，例如：意志的磨炼，自控力的掌握，坚毅人格的培养，做正确的事儿不放弃的习惯，带给我太多太多了。
去哪前CEO庄辰超说过，产品经理需要在一段时间把自己做的事儿升高一个维度去思考，然后再沉下心去做事，毕竟，看过站起来看过前方朝阳的人心中都是有希望的。
