体力协作还没有熟悉的我们，必须学会脑力协作。我们正在从以往的集体沟通效率的旧赛道进入集体智慧效率的新赛场。
“联想的人执行力都很强啊！”这一句话瞬间把我拉回了十年前那段青涩的时光中。
联想是我职业生涯中的第一个雇主，帮助我完成了从一名刚刚出校门的学生到职业人的转变。现在回头想想，以高度协作和执行力为特色的联想文化确实在我的整个职业文化观念留下了非常深刻的烙印。比如清晰的接口人制度，项目牵头人、负责人与协调人之间的区分。
印象尤其深刻的是，当年刚毕业的我居然被安排负责Lenovo全球消费网站的落地筹划。原因很简单，联想内部强大的项目管理制度与流程可以保证任何一个智商正常的人来成为项目的协调人。目前依然清晰地记得那些我每周固定接收到的项目模板，清晰地填写要求，严谨的例会安排以及风险报备机制。先有流程再行动，在这样的背景下，联想可以在重要业务的“发令枪”打响后立即形成集团内部高效协同，可以大胆地让一个毕业生成为全球项目的协调人。执行力是联想的传家宝。那时，我们都是它的“斯巴达方阵”中的一员。
但是，这家曾经的民企楷模却在面对互联经济的挑战中逐渐失去了往日的荣耀。近些年，除联想控股旗下的联想之星、君联与弘毅在投资市场上亦步亦趋之外，曾经风光无限的事业部军团与引以为傲的服务体系与渠道都没有抢得新市场的最佳机遇。尤其是后者，以服务打出一片天空的航母居然也在以服务为转型特色的互联经济中失去了自己的位置，让人尤为叹息。
十年后的今天，当我在经历了腾讯这样的典型互联公司，并开始为传统企业提供互联转型服务后，更加清晰地看到了联想这艘航母下沉的背后原因，也更加了解这个时代对于我们每个人发起的新挑战，那就是——体力协作还没有熟悉的我们，必须学会脑力协作。我们正在从以往的集体沟通效率的旧赛道进入集体智慧效率的新赛场。
思考权利的下放是迎接未知市场的基本要求
对于传统企业来讲，过往的日子里常常面对着一个“已知”的市场，市场缺什么是尽人皆知的，拼的仅仅是供货的速度。如果还能提供竞争对手无法负担的优质服务，就能在市场上拔得头筹。但眼下的市场正在从“已知”变成“未知”，看似市场上该有的都有了，但却总有异军突起的产品供应者和服务者出现，还会对老前辈的地位构成威胁。这就是新时代的市场特征，我们每天都在从基本的生存需求中升级出无数个我们可能自己都不知道的新需求。所以，“探索”正在取代“执行”成为这个时代下组织与个人的常规动作。
最会鼓励基层进行探索，最会运筹集体智慧的企业正在成为新时代的巨无霸。腾讯就是其中最典型的企业。腾讯内部的一支十几人的小团队去当面迎击外部一个几百几千号人公司的事情已经不是什么秘密。自从微信成为国民应用之后，腾讯内部激烈的自我碰撞的做法更是引得外部的围观。甚至连微信内部都在自我创新，我们天天去抢的“微信红包”又是一个典型的例子。虽然从外面看起来互联网企业都在鼓励创新，但像腾讯这样能够真正形成去中心化管理方式的，还真没几个。百度就是一个对照的例子。所以我们也不难理解，为什么李彦宏会更愿意采取独立部门的形式发展人工智能，而马化腾则公开表示过更希望在各个产品应用团队中看到效果。
在传统的企业里面，思考是种权利。但只有这种权利被允许下放到基层的时候，才能形成真正的探索行为。从这个角度看，百度更像是一家用先进技术武装起来的传统大脑，擅长集中处理信息；而腾讯则正把自己变成了一台没有边界的分布式计算机，让终端去自我求生，自我淘汰。阿里与腾讯最为类似，只是所处的政商环境更加敏感，让它没办法像腾讯这样彻底。
采取“分布式计算”，依靠组织内部脑力协作迅速发展起来的企业不仅仅是互联网公司。比如淘宝起家的韩都衣舍，就是靠着产品小组这样的灵活机制将思考的权利下放到基层。从2008年到2014年间，韩都衣舍的销售额成长了500多倍，已经从年入300万元的小企业转身成为年入16亿的电商黑马。连与联想相似，以执行力著称的海尔都通过内部创业孵化除了雷神这个传统游戏笔记本市场中的爆款。让“听见炮火的人指挥战斗”，不单纯是扁平化管理的描述，更是基层掌握思考权利，为应对快速变化的市场进行脑力协作的一个生动表达。
只有脑力协作才能避免沦为“平庸”
但要想做到基层有效的脑力协作，并不是看几个案例或者打开思路这么容易的事情，还要是面临来自身体的习惯上的抗拒。
当年刚刚进入腾讯后，各种不适就立即发生在了我的身上。记得加入团队后，虽然我在执行力的优势首先发挥了出来，比如很容易地做到跨部门之间的沟通，快速帮助团队梳理项目进度与推进工作，但确对一些颇具游戏化的团队讨论方式感到无所适从，甚至认为那是在浪费时间。因为在我传统的血液里，流淌着对于具体目标与执行效率的极致追求，所以我曾向前来邀请我参加讨论的伙伴说过，“这个会议只值得花我5分钟的时间”。直到有一次我的伙伴为我的一个小项目举办了一次特殊的会议。在那次会议中，我并没有向往常那样围坐在会议桌前提出我的问题并期待从大家的具体答案中获得行动灵感。而是直接针对这个子产品进行了一次现场模拟。通过那次会议，我获得了一个完全不一样的观察视角，并与团队一起推出了当时获得好评的项目，连当时腾讯的CTO张志东都单独表扬说，做得特别有味道。
想要洞察出更深层次的用户与市场需求，光有高效的执行力是绝对不够的，它只会让你加速变得平庸。而当今的市场中，“平庸”意味着毫无出路。
在那段时光中，没有任何人向我谈起“转型”这个词，我感受到的种种不适与挑战正是当前传统转型人所面临的，不得不去应对的。只是，我有幸在腾讯这个环境内被重新塑造，而更多的转型人则需要从无到有地去搭建一个自己不曾经历，还会有些不适感的新环境。想想，这是何等困难的一件事情。所以有人说，只要不去做产品转型就没那么大的难度，这句话我是不认同的。因为即使是看似轻量些的在线营销，也是需要在这个“未知”的市场中探索出一个有效的价值传递方式。君不见各种命令式的自嗨文案已经成为业绩下滑的遮羞布了么？因为这样的团队即使是在做最简单的文字工作时，从来都没有进行过真正的思考。
项目管理VS产品管理
就像当初我所在的联想一样，高效体力协作的团队都具备极为出色的项目管理能力。相信海尔与联想一样，都具备引以为傲的完备的项目流程，它们能够让任何一个人迅速成为一架高速运转的庞大机器中的一个螺丝钉或齿轮。所以对于项目经理而言，是否能够通过有效的管理方式降低失控风险，提升运转效率是首要目标。比如典型的甘特图就是做这个用的。而且连盛行于互联团队中的敏捷项目管理也是为了更有效的体力协同而产生的。一个优秀的敏捷教练可以告诉你如何更快，但确无法让团队看得更深。
而对于未知市场而言，随时根据市场反馈来调整产品策略显得更为重要，这样就促使产品经理这个岗位的诞生。做过产品经理的朋友都知道，如果一个产品经理没办法带给团队对于市场更深入的洞察和理解，而仅仅是履行项目管理的工作，他将陷入一种低效能的负面心态中，导致离开团队。其实这种心态是市场通过团队和老板来投射到他身上的一种结果。优秀的产品经理都是沟通高手，他们之所以能够有效地推动团队，靠的不是什么先进的项目管理方法或者是高大上协作工具，而是将团队智慧凝结到一起的能力。对于产品经理而言，弄清楚什么是眼下最重要的问题远比固定的工作计划要重要的多。
毕业之初，联想给了我一份对于优秀项目经理最直接的认知，而腾讯则给了我对于优秀产品经理最深刻的体会。前者为高效的体力协作效率负责，后者则需整个团队高效的脑力协作的依托。所以，即使在当下的互联公司，项目经理大多还是由研发工程师来转行担任，在线协作工具也始终围绕以产品上线为目标的研发流程为主线进行管理。
什么才是真正的脑力协作？
谈了这么多，最后给你一个检验清单，看看你的团队在多大程度上进行了脑力协作？还是仅仅停留在体力协作的原始阶段？
在你所开的会议中，其中有多少是用来安排工作的？有多少是用来开放讨论的？
当你和你的团队聚在一起的时候，你希望赶紧领取到明确的任务还是希望听到伙伴的新想法，并分享自己的建议？
你的工作计划是否一成不变？还是会随着团队的讨论而常常更新？你是否清晰地知道在做完当前工作后的下一项工作的内容？还是只有在做完后，通过反馈才知道？
除了常规的在线协作工具之外，你的团队是否拥有保留集体思考线索的地方？你们是否会持续地根据这些线索进行讨论？团队中有专人对这些线索用心维护么？
你和你的团队如何来界定一项工作的完成？是完成具体的任务？还是期待看到反馈，并与之前的预期进行对比和总结？
你认为你目前的工作成绩是否可以通过市场来进行检验？还是只能通过老板进行评价？你认为哪个对你的影响更重要？
你认为失败是一件非常丢人的事情么？还是认为失败才是常态，只有基于失败的思考才有可能到达成功？
我相信从体力协作上升到脑力协作并不是件容易的事情，但我更相信，脑力协作是这个时代对于我们提出的一个现实的挑战。我正在收集和寻找这样的方法，如果你有相似的经历或者好想法，请分享。
