我把整个过程分为这么几个步骤：发现市场痛点，产生初步的产品想法－－做好竞品分析，完善产品想法－－可行的商业模式和运营推广手段－－最后就是水到渠成地写一份合格的商业计划书就好了。
接着上篇——如何搭建产品模型（上）。
我们继续来探讨下在搭建产品模型的过程中，如何确定产品的商业模式、如何在产品设计之初就融入运营的想法，以及商业计划书的撰写（也有PM们把它叫做BRD）。
经过不懈的努力，你终于洞察到了市场痛点，想出了一个绝好的产品点子，再加上竞争对手的不争气，冥冥之中觉得这款产品必将有一番大的作为，纳斯达克的上市钟声似乎也在呼唤着你。
这时，老板跑过来说道，嗯，这款产品的构想的确不错，满足了用户需求，切中了市场痛点，但我们的商业模式是怎样的呢？
都说产品经理是ceo的学前班，那商业模式便是这个学前班里的一门必修课程。
什么是商业模式，通俗点说，就是指如何赚钱，如果用学术一点的话——描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。作家兼创业者Alexander Osterwalder 和瑞士学者 Yves Pigneur 合著的《商业模式画布》，为我们这些操着ceo心思的产品经理们提供了一个合理的分析框架模版，其设计简单易懂，主要用来帮创业者（产品负责人），建立、可视化、测试自身的商业模式的可行性，从而避免挥霍资金或者盲目的叠加功能。
在运用商业模式画布之前，我们先来简单地梳理一下渗透到衣食住行的互联网行业都有哪些经典的商业模式：
卖产品：低买高卖，通过售卖产品赚取差价，如各类电商网站、需要付费下载的APP、企业SaaS软件服务等。
卖流量：通常模式为先做好产品和内容，积累较大流量后，进行广告售卖，如百度、腾讯、三大门户网站等；美丽说、蘑菇街这类的电商导购，其实也算是卖流量。
卖服务：为用户提供各类增值服务进行盈利，如QQ的各类等级、钻、会员，网游内各种付费道具，其他各种付费会员网站。
卖用户：这个算是有点灰色地带，某些所谓互联网公司会出售用户资料用于牟利。
当然，随着互联网技术的发展和信息渠道的打通，市场上产生了更多类型的商业模式。其中，“共享经济”就是一种，它的核心是优化资源配置（典型如Uber），让身处商业生态圈的每一个利益相关者，基于同一个目标，在共同的平台上创造价值，这对于传统的商业模式来说，基本就等同于一种颠覆式的创新（杀伤力巨大）。
颠覆式创新往往是可遇不可求的，但我们依然可以运用商业模式画布，来为产品的商业模式做更多的功课和方向探索。
通常我们会用一块大黑板来呈现画布上的内容，具体如下：
1）目标用户——你的目标用户群是谁，他们大概都有一些怎样的特性；
2）价值命题——也就是为什么用户会用你的产品，这款产品解决了用户什么样的痛点，典型的使用场景是怎样的；
3）渠道通路——你和产品的用户如何产生联系，不管是你找到他们还是他们找到你，比如应用下载平台、微信公众号、互联网资讯、线下宣传、地推等；
4）客户关系——客户在接触到你的产品后，你们之间应建立怎样的关系，一锤子买卖抑或长期合作，能不能从用户身上获得持续性的价值，客户口碑可不可以帮你发展更多的用户；
5）收入来源——你将怎样从你提供的价值中取得收益，是通过售卖软件一次性收费、还是把平台做大售卖流量广告进行收费，或者租赁收费等其它盈利手段；
6）核心资源——是运转整个商业模式的核心要素，为了提供并销售这些价值，你必须拥有的资源，如资金、技术、人才，乃至流量、用户基数等；
7）关键业务——商业运作中必须要从事的具体业务，换个说法就是产品具体如何服务用户。一个商业模式可以有一个或多个关键业务，能有多少关键业务就要看整体的“盘子”大不大，阿里和微信就是两个截然不同的产品和商业生态，他们所拥有的关键业务也是截然不同的；
8）重要伙伴——哪些人或机构可以给予战略支持。比如腾讯内部的产品，基本只要上线就能够轻松获得千万级别的用户，便是有了qq这个“干爹”在背后的大力扶持；
9）成本结构——你需要在哪些项目付出成本，成本决定了企业的生存时间，如果一开始没控制好成本，公司很难继续生存下去；
我们按照9个模块，来梳理下uber的商业模式，可得到下面一副图：
一个一个梳理好产品的商业模式后，我们终于可以大呼一口气，分析下来发现产品的前景还是挺靠谱的，这个时候我们要做更进一步的思考——如何在产品设计之初，就融入运营推广的想法，让产品本省就能够获得更好的自然增长？
我们来看一个产品案例：
啪啪，是一款图片语音社交应用，专攻手机上的图片＋声音垂直社区。这款产品仅上线半年用户数便突破了千万人，产品爆红的原因有很多，诸如当时（12年）正好赶上移动互联网的红利时期，“啪啪”的名字本身也充满话题性，以及运营团队做的花样百出的明星驻场活动等；
但另一个让它迅速风靡的重要因素就是成功的引爆了社交网络，这在产品设计之初，产品团队便对帐号体系及传播机制的设计进行过深思熟虑。早期的啪啪并没有提供独立的帐号注册登录功能，而是使用了现成的新浪微博和qq等第三方社交网络帐号进行登录，而正是这样一个产品设计决策，不仅让用户可以快速方便的进入到产品中来，而且让啪啪的用户在产品里的每一个行为都能够被更轻易地分享到第三方社交平台中去，让更多的用户能够看到啪啪这款产品的特色，从而进一步推动用户数量的增长。
后期的唱吧、美拍等，依然是这个套路，在早期选择接入第三方社交平台帐号的方式，充分挖掘了社交软件传播价值链的潜力。随着微信的崛起，越来越多的移动端产品选择接入微信第三方帐号的方式来进行用户启动，我们在朋友圈里看到越来越多的内容分享形态出现，其本质的原理都是通过产品设计的方式，融入了运营、推广、传播机制的思考，借助一些第三方社交平台或大型流量平台来达到产品二次、三次传播的目的。
当然，除了帐号体系的设计之外，还有很多产品设计其实都是融入了运营的想法才诞生的，例如很多产品都做的用户激励体系、以及用户唤醒体系等；在这个时期，产品经理需要多和运营进行沟通，只有大家不断地进行头脑风暴碰撞出来思维火花，才能让产品在诞生之初就拥有更广阔的可能。
最后就是商业计划书了
梳理完了产品的商业模式，又想好了通过什么样的产品设计来让产品传播地更广，这时就只剩下撰写BP（商业计划书）了，一下子觉得天空开阔了很多。
BP的撰写，通常都是老板写给投资人看的，当然产品经理做到一定的级别（比如产品总监），也是需要写一写这些东西的。好的BP可以帮你提炼和梳理产品思路，指导你分析市场和用户、找到好的定位和切入点、明确产品逻辑和业务走向、规划发展路径，搭建团队，制定资金规划等；毕竟空有一腔热血却缺乏深度的思考，是不太容易成功的。
在这里我推荐周鸿祎（奇虎360公司董事长）的BP撰写方法论，他说人大版的教科书在风投那里是完全没有用的，风投需要的只是10页PPT：
第一，用几句话清楚说明你发现目前市场中存在一个什么空白点，或者存在一个什么问题，以及这个问题有多严重，几句话就够了。很多人写了三百张纸，抄上一些报告。投资人天天看这个，还需要你教育他吗?比如，现在网游市场里盗号严重，你有一个产品能解决这个问题，只需要一句话说清楚就可以。
第二，你有什么样的解决方案，或者什么样的产品，能够解决这个问题。你的方案或者产品是什么，提供了怎样的功能?
第三，你的产品将面对的用户群是哪些?一定要有一个用户群的划分。
第四，说明你的竞争力。为什么这件事情你能做，而别人不能做?是你有更多的免费带宽，还是存储可以不要钱?这只是个比方。否则如果这件事谁都能干，为什么要投资给你?你有什么特别的核心竞争力?有什么与众不同的地方?所以，关键不在于所干事情的大小，而在于你能比别人干得好，与别人干得不一样。
第五，再论证一下这个市场有多大，你认为这个市场的未来是怎么样?
第六，说明你将如何挣钱?如果真的不知道怎么挣钱，你可以不说，可以老老实实地说，我不知道这个怎么挣钱，但是中国一亿用户会用，如果有一亿人用我觉得肯定有它的价值。想不清楚如何挣钱没有关系，投资人比你有经验，告诉他你的产品多有价值就行。
第七，再用简单的几句话告诉投资人，这个市场里有没有其他人在干，具体情况是怎样。不要说“我这个想法前无古人后无来者”这样的话，投资人一听这话就要打个问号。有其他人在做同样的事不可怕，重要的是你能不能对这个产业和行业有一个基本了解和客观认识。要说实话、干实事，可以进行一些简单的优劣分析。
第八，突出自己的亮点。只要有一点比对方亮就行。刚出来的产品肯定有很多问题，说明你的优点在哪里。
第九，倒数第二张纸做财务分析，可以简单一些。不要预算未来三年挣多少钱，没人会信。说说未来一年或者六个月需要多少钱，用这些钱干什么?
第十，最后，如果别人还愿意听下去，介绍一下自己的团队，团队成员的优秀之处，以及自己做过什么。
结合自己撰写BP的一些经验，做一份好的商业计划书，下面几点是需要注意的：
1.清晰、简捷、重点突出
要把一个产品项目的要点讲清楚，尽可能多用图表，少用文字；
PPT颜色尽可能简单朴素、不需要太花哨，重点交代清楚为重；
2.观点要客观，不要套用模板
少用描述性语言，多提要点和关键词，多用数据，千万不能带有过多感情色彩；
不用太在意具体用什么样的格式或者什么样的模板；
写完了商业计划书的ppt，你就可以拿着这份报告去找老板（或投资人）要资源去了，如果审核通过，就意味着公司对这款产品的前景看好，会立即对新的产品进行项目立项，而你自然成为产品的负责人，接下来就要进入了匆忙的产品需求描述阶段了。
