本文作者将从一个企业的高层层面来看到产品经理或者产品总监这个岗位需要什么样的角色？
在上一篇《从公司的角度看，创业公司的产品经理需要做什么？》中，我提出了一个观点：
懂得定义产品（要有商业价值）；
会推动项目前进，做好产品管理而非团队管理；
第一篇我分享了前两点，主要从一个产品经理的专业思维上去讨论，今天会从一个企业的高层层面来看到产品经理或者产品总监这个岗位需要什么样的角色？
推动项目前进，做好产品管理而非团队管理
探索出具体可行的产品解决方案后，一般情况下会和研发团队进行大量可行性沟通直至需求评审通过，封装需求并进入研发状态。在这个过程中聆听每一个团队伙伴的建议并说服他们接受你的最终方案，在项目推进的过程中你会常常扮演不同的角色，承担多种不可预料的责任，这个时候请做好产品管理的工作。
在当下这个市场环境中产品管理首先对目标负责，产品目标的价值在于识别并把握机遇。从中进行产品管理，产品管理的艺术就在于将你对目标用户需求和期待的深度理解，与研发团队的技术能力相结合，从而定义出一款兼具说服力和可行性的产品并进行项目推进。所以，产品经理是站在各种矛盾交汇点的那个人，也应该是整个团队中最擅长应对信息不对称的那个人。
在我见过的绝大数企业，包括我曾经工作过的团队中，产品经理并不直接管理任何一名真正参与产品打造过程的专业人才。程序员为技术总监工作，设计师为创意总监工作，测试为质控负责人工作，这意味着产品经理几乎不可能依靠行政手段来完成团队的领导。作为产品需求的负责人，可以通过撰写需求来对产品产生许多方面的影响，但也很快就会发现有很多能够影响产品的决策权并不属于产品经理。在这种情况下，产品经理必须懂得如何去做产品管理。当然，做产品是一个不断发现问题并且解决问题的动态过程，所以保持高效沟通推动项目进度前进是贯彻产品始终的工作职责。
产品管理之所以重要是因为当产品经理不得不去说服和推动团队时，这里存在一个非常基本的检验和平衡得失的原则。对于一个创业项目来说，我需要的是产品经理展示出来的客观事实而非行政命令。如果这是一支非常强大的创业团队，产品经理就会通过与技术、运营、测试、研发和市场的同事的思辨获得更多有价值的信息。这个过程可以获得更多不同的专业视角，或者被迫进行更深度的思考然后带着更有力的理由来进行下一步的推动。而在当下这个互联网环境中，互联产品的高风险决定了靠行政命令直接推动是极其危险的行为。因此，产品经理自身传达出来的客观性对于项目成败非常重要，这种客观性只有在合理的机制下才能够得以保证。
通常一款互联产品会不停地迭代和成长，所以当我认为“产品”这个词，实际指的是这个产品所有的版本集。产品经理同样需要为在这个随着时间演变的产品过程负责。而这个负责的起点就是从定义一款产品的第零次迭代开始。
第零次迭代
产品经理的天职是让正确的事相继发生，正确的事发生的前提是产品方向的选择上。产品经理脑袋中第一次颠覆和筛选需求称之为第零次迭代。这个前提是你必须足够了解你的产品，了解你的用户才能做出正确的判断。
这涉及到一整套思考方式，影响一个产品最深并决定产品最终形态的决定是往往是团队刚成立之初做出的。作为一名优秀的产品经理你必须时刻从不同的角度思考你接下来要做的工作。在这套思维方式中，最可怕的就是执着于用户体验这件事情，我见过无数用户体验非常优秀的产品无法继续存活下去，我也见过很多用户体验很差的产品紧抓住一个需求不断迭代最终壮大。
还有的产品经理会执着于用户反馈，而不深入的思考用户反馈背后想要真实表达的东西。当用户对产品不满意，但是却无法准确地解释其原因，他们往往将这些不满归结为好多细小琐碎的功能上面，他们会要求添加大量的功能，优化大量的体验，可是这跟产品是否能真正成功解决问题没有半毛钱关系。在运营体系里面有一句话我经常告诉我的小伙伴们：做数据运营不是去研究这些数字所带来的结果，而是要研究数据背后反射的人的行为。
如果抛开推广运营等后产品阶段的工作，在项目成立前期制订产品决策的流程一般是：
大部分的产品经理把自己的主要工作游离在技术实现和用户体验上，在大公司更是如此，因为战略方向的思考和调整在团队中由更高阶的管理者来决策。但即便没有决策权，从战略角度去思考产品需求的必要性是非常有意义的。这将让你做出更正确的决定，确定待解决的问题，这一点非常重要，因为：
（1）一支产品团队最应该知道的是：下一部该做什么？
比如，当产品的第一个大版本结束之后，接下来怎么发展？或者我们的产品是否随着时间得到了实际的提升来满足不断增长的市场需求？这些信息满足吸引吸引团队的注意力之外，明确产品的战略和版本规划会让团队找到正确的方向感。尤其在创业项目中，我们通常会因市场时机的变化而对上线内容进行一些妥协，但如果团队能够非常清晰地了解到那些他们完成的功能已经安排在接下来的某个版本中，这会让团队的沉默成本非常的低。
（2）提高研发团队工作效率
当技术团队面对非常丰富的产品决策内容时，产品经理需要帮助他们最大限度地用发展的眼光的来为产品考虑架构上的问题。显然尽早给团队越多的信息越好，而不是让团队面临之后会做出重大改变的风险。做为一名产品经理能否尽可能地提前给予技术团队产品的全局感觉对于调动技术潜力至关重要。尤其在创业初期这一点会让工作达到事半功倍的效果。
（3）为项目插上尖刀
让销售和市场部门了解产品的走向，帮助他们在与用户和一些行业分析家沟通的时候能够提供更丰富的信息。在用户运营层面，早起的种子用户总是希望提前获得产品下一步的动向，如果在前期可以将部分的种子用户纳入的产品设计的角色中，这会在之后的市场运营层面降低大量的拉新成本。
一旦产品经理提供了这样一份清晰并具有说服力的产品蓝图，描绘出产品前进的方向，就应该用产品路线图（或版本树）将这些过程表达出来——产品在什么时候应该具备什么样的能力和关键的版本内容？每个版本对应为市场提供什么价值？同时这些内容的细节都将沿着这个方向，在每个版本的具体的产品需求文档（PRD）中被体现出来。
产品经理不仅要对战略方向负责，也要对这些步骤负责，要清楚产品演变的来龙去脉。产品战略和路线图要能够反映出整体产品团队的投入和支持，并且应该经过公司管理层或者演示给投资人，并获得的评审与核准。
结语
对于一个项目的前期无论是在创业公司，还是在集团下面的事业部。一个产品经理的重要性已显而易见，但是承担产品经理这个角色的人却是这个岗位的魂。因此在跟老张沟通的结尾，我提出自己的意见，这个角色要么老张你来当，如果我加入，这个角色我来当。一份担当意味一份责任，在这个人人都是产品经理的年代，更要宝贵的是人人都要有产品经理的思维，而是否真的人人都能是产品经理，时间会给我们最好的答复。
