每个产品的成长路径都不同，但无一不是行业与市场需求驱动——无论你是跨界创业者，原生产品VP，还是连续在几个行业创新过几款产品的角色。
上篇文章里Line曾经说过行业专家难做好互联网产品经理（详情见《互联网产品经理是个新物种丨产品经理的红与黑（一）》），但是产品经理的人生必将是一场艰辛之旅，对产品需求从想法到打磨上市成熟的旅程相当漫长。让我们一起不抱怨、少解释多研究，到底如何才能在跨界中创新产品，本文探讨传统产品与互联网产品的产品方法论跨界创新产品的关注点。
跨界之一：软件到硬件
互联网产品经理行业从不缺乏跨界者，尤其是近几年，硬件制造企业与互联网行业的紧密融合更是催生了一股跨界潮，Line本人就是这一批“闯关者”中开始跨界做智能硬件我们自己也叫物联网硬件。争取一次从“软”跨到“硬”的创新。
这批“闯关者”产品经理的特点一般是在互联网企业中做过多年互联网软件产品，能秒设出浏览、详情、购物车、支付及其他软件产品并深知多渠道用户到浏览的路径规律，又或者曾经飘在大公司云端、受益于大炒概念的互联网公司不差流量之门产品的恩惠。哗然转身，走进实实在在又堪称与软件产品不一样规律的智能硬件产品领域。
在产品经理圈从软到硬的产品经理很具代表性的产品经理是红衣教主周鸿祎和雷军。
周大产品曾经就抛出问题，“我们为什么从杀毒、浏览器跨界到做智能手机？”其自己的答案是：“我们坚定不移地去做手机，正是因为未来的移动互联网的中心不一定是现在这样的手机”。
小米的雷布斯作为产品经理跨界发展如下，曾经是从金山软件起步跨界到从智能手机、智能电视、智能盒子再到智能手环和智能空气净化器，智能热水壶，不难看出，雷大产品经理的产品矩阵平台的设想由来已久，雷布斯试图让所有智能硬件产品都能在跨界平台上互联互通。
从软到硬，不单单是为了迎合市场的热闹。看似天马行空的硬件产品矩阵，其间还是有千丝万缕的产品思维。Line认为每个产品经理的跨界路径都不同，但无一不是兴趣与使命驱动，我本人从曾经的纯互联网产品到跨界到智能硬件领域就是因为兴趣爱好正好可以把自己的勤奋挥洒在智能硬件领域。
从软到硬的跨界关键点探讨：
2. 产品供应链问题
以VR为例：VR在2015下半年至今都非常火，那因何至今没有一家主流厂商能拿出一款主流产品被大部分市场所接受，主要是因为VR的相关供应链上的环节问题。
拿VR与我们熟悉的手机供应链比，VR一个显著的区别是：出货量角度，手机高VR一个量级；零部件单价角度，VR高手机一个等级。未来VR供应链会比手机更集中，更需要精细化投资和研发。目前VR硬件供应链仍然需要围绕延迟、视角、画质、定位、声音5个方面做改进，从而衍生出OLED、透镜、传感器、耳机等供应链问题需要解决。
之所以要解决以上供应链问题：
首先是因为，处理速度上来了，延迟减小到一定范围，虚拟世界的视觉呈现能及时反馈到眼球才行。
其次，只有供应链健康起来，承载操作系统的芯片层级架构才会有公司愿意以超高的市场成本来研发。
再次，好的体验需要轻便，一体机较胜出，这方面又会面临电池续航供应链问题
3. 产品边际成本问题
雷军在一次央视节目中有提到其做手机未始之际，曾询问过一位手机前辈，手机行业只有撑死的没有饿死的。就是因为硬件的边际成本不能像软件一样。
干过互联网产品的产品经理都明白，当用户到达一定的临界点时，边际成本递减，且用户会自我增长。而硬件产品的边际成本可能会因为库存周期不合理而变得边际成本增加
当传统企业中某个行业在走下坡路的时候，传统企业的产品经理需要跨界找到新的产品方向，例如：做服装，传统服装行业已经没有太多的发展空间了，此时希望找到可以带来机遇的产品方向，某邦公司曾经市值高达400亿人民币，近几年仅有60-70亿市值，周总不得不寻找跨界创新，先是投了7000万建了邦某网，打了水漂，后是互联网私人定制，直到迭代到15年上半年才摸索出一条依靠某范引流到结合线下5000家门店且提供智慧制造和私人定制的互联网产品生态平台模式。
房地产企业传统的产品是房子，而现如今拿地的成本非常高，而这类企业的产品经理来说，首先已经完成原始资本累计，拥有巨额的资金，跨界摸索做一些与互联网相关的产品，希望形成一个包含房产和互联网产品的矩阵，不把鸡蛋放在一个篮子里。
苏某曾经是线下开店卖电器的，现在跨界为苏某云商，把过去线下传统开门面店铺的方式跨界到电商的方式来做。
从传统跨界到互联网产品的原因是：
传统的产品逻辑出现了发展瓶颈，
传统企业的产品逻辑是做大，
长期传统产品累计到的资源希望充分利用，例如：某达从商业地产到做影院，然后做线上销售电影票的某凡网。
过去二十年很多传统企业从养殖业、服装业都跨界到房地产领域的成功思维依赖。但是需要特别考验产品力的一点是跨界到房地产领域是属于在当时特定的前提下，获得的产品模式成功。
从传统到互联网产品跨界关键点探讨
1、传统产品的成功：例如房地产是因为房地产行业的成功，例如10几年前在上海的外环拿地3千块每平，开发出来卖5万每平，所以这种跨界不是产品经理应该有的思维。
2、市场产品定位：恒大曾经跨界研发矿泉水，市场上矿泉水的产品定价是康师傅1元，农夫山泉1.5元，哇哈哈1.5元，可口可乐才卖2.5元，而恒大卖4元，产品的定位一开始就错位。产品定位一旦误判就是产品失败之时。
跨界之三：BAT类产品跨界
阿里巴巴一直希望在即时通讯当中占有一席之地，希望在腾讯的阵营里埋下一颗棋子，而腾讯的微信在IM产品上接近100%的市占率，且正在对移动互联网产生巨大的影响，如图：微信应用市占率
对于以电商产品为核心的阿里巴巴来说这么强大的流量入口型产品太具有吸引力，所以马云非常想占领这个市场，所以不停的推出来往、钉钉、甚至直接挖微信的产品经理来跨界改造支付宝。马云在推广来往的时候，曾把来往的推广要求加进员工的KPI考核，在经济上砸几十亿也要来做一个打败微信的来往，结果三年过去了，来往已不再来往。
对于BAT的产品经理来说即使拥有如BAT的资源想做行业内的跨界，亦非易事。
腾讯在国内拥有足够的DAU用户数，几乎中国的每一个网民都在用腾讯的QQ、微信，但是腾讯一直想跨界做搜索，搜索也确实是一个大市场，其产品经理曾经开发出搜搜应用，产品团队打磨了5年搜搜，搜搜产品一直没有占据市场优势，最后还是腾讯出钱与搜狐的搜狗进行了合并，大如腾讯想跨界做搜索亦如此之难。
BAT类产品跨界关键点探讨：
1. 跨界失败原因是缺乏行业经验的累积。例如，腾做搜索，产品经理后来惊呼搜索的技术含量太高深了，有大数据的累积、有算法的积累，有暗网爬虫的实战经验。
2. 专业人才基因的聚集。腾讯曾经跨界一直寻找电商的机会，其人才基因以IM为主，而电商更多需要的是便捷的产品运营思维，产品零售思维，网店运营思维。没有专业人才的加入，是很难做出来的。
3. 产品品牌的用户定位。例如：格力做手机，消费者记住的是格力的品牌是空调，很难与格力手机进行品牌度关联。其至今销量不超10万台。
跨界之四：产品跨界营运
卖机票订酒店的跟金融保险公司联合运营，例如携程的产品线中酒店room night是真个OTA行业里最高的，但是酒店机票本身利润不高或者打平，但是其与消费金融公司单位合作，进行订酒店订机票分期付款，订酒店售卖取消险、订机票售卖旅行险、这样跟中国人寿合作运营其产品线，携程赚取保险利润的90%，中国人寿赚取本钱10%而获得行业量大的市值口碑。
产品跨界营运跨界运本质上来讲，是一种资源互换：你把你的用户给我，作为交换，我把我的资源给你；双方不涉及或者较少设计资金方面的付出。这种方式能让让双方通过较小的投入就能获得大量的用户，双赢的局面。这种交叉的营运的方式比简单粗暴的花大量金钱购买用户的营运行为有效多了。所以，这种产品思维会逐步成为主流的运营方法。
产品跨界营运关键点探讨：
1.产品的目标用户是否具有共同性
每个行业中的每个产品或者是品牌都有属于自己的目标用户群体，如果两个进行跨界运营的行业在开展跨界运营的时候没有共同的消费者资源，其开展跨界运营行动一定会有限。
2. 产品品牌追求一致
这个点和第一个问题有着一定的联系。品牌有个重要的内涵就是角色感，而这个角色感就是品牌的目标用户群体对文化、利益等方面的追求。如果两个行业没有一致的品牌追求在进行跨界营运时就很难跨界成功。
跨界思维要求我们产品经理不要以今天的产品去推断未来；不要认为产品惯例是既定和不可改变的；不要相信跨界是BAT的专利；不要用战术去解决品牌竞争的战略问题；不要忽视消费升级进步对当今中国市场环境的巨大影响力。
产品经理不是一个一般的职位，一般的职位是产品设计负责人、产品运营负责人、产品技术负责人、而产品经理更像是创始人、更像是一种历经多种技术角色磨砺的人，一种以接收方的体验为主的思维方式。好比做一张设计图，也可以用产品经理的方式来思考，需要传达给什么信息、用什么样的风格、希望对方收到之后做什么操作等等。
任何事物都可以当做一个产品，而产品经理成功的关键是做出超越用户期望的令用户惊讶的产品，关键是有跨界思维。产品经理跨界成功的小秘密是： 过去的产品成功不代表未来的成功，很多产品经理把过去的产品成功归纳为自身的成功，产品做得极致离不开专注，专心研究一件事情，为目标用户打磨一个刚性需求，作为产品的核心竞争力，就做出了产品的品牌。
