为什么要做竞品分析？无非就是当你有了一个初步的产品想法之后，但是却不能够明确这个想法到底靠不靠谱，它是否真的解决了用户的某些需求，这些需求算不算痛点，也不知道市面上是否已经有了与你想法相似的产品，他们是怎么做的，是否做得足够好，还有哪些待挖掘的机会等等。
此时你脑中的想法一定只是个demo版，非常的初级，是一个朦朦胧胧的状态，甚至你都说不清它到底是来源于哪里，可以是从以往生活经历中随意调取到的一个记忆点，或者是某个月黑风高的夜晚做的一个不知所以然的梦。
例如你在某一天的下午突然冒出一个念头，觉得自己想开个肠粉店，为什么会突然有这样的想法，很有可能就是你中午吃饭的时候闻到一阵飘来的肠粉的香味，而到了下午辘辘饥肠的时候脑里面就自动调取了这一部分记忆使之你有了这个莫名其妙的想法。
当然，想法的来源有时也非常明确，例如说你可能对某个产品的形态很感兴趣，所以你有了做这个产品的想法，或者是当你体验了某个应用商店app，有种透彻了解这类产品的想法，还有就是leader直接给予你的产品任务，例如他会跟你说阿毛啊，我们接下来公司想做一款新产品，是社交通讯类的产品，你好好去研究一下，看看怎么做更好。因此，这时候的产品想法相对于前者来说来源就是明确的，但是不管来源是否明确，都存在着靠谱或者不靠谱的可能，无法判断这个想法是否有市场机会，你不能一拍脑袋就断定这个想法可不可行，想要真正明确这个想法是否有戏，最行之有效的方法就是竞品分析。
分析之前
基于产品想法的用户群体划分:
竞品分析的目的是什么？目的就是判断你想做的东西在市场当中是否已经被实现，被实现的怎么样，从而知道如何打造你们之间的差异化。
在进行竞品分析之前，前期你已经初步有了一个产品的想法，那么你总得知道你这个想法是否有需求吧，你这个产品的想法是想满足用户的哪些需求吧。那么，需求是由谁产生的，是人，但是不同经历，不同背景的人又会具备各种不同的生活场景，例如，学生大部分的生活环境就是在学校，家里，而高级白领就有大部分的时间会出现在高级会所，旅游胜地等，因此这两个群体就必然会有非常大的生活场景差异，从而使这两个群体产生各种迥然不同的需求。
由此可见，需求的最初来源就是各种不同的用户群体，不同的用户群体产生不同的场景，不同的场景产生不同的需求。于是，我们需要对用户群体做一个划分。划分的依据可以是以下几种维度：性格特征、年龄、经济、地位。当然，维度越细分越好，越有助于后期的分析。根据群体的特征差异可以列举出例如男学生用户群体，女学生用户群体，老年人用户群体等，在这个阶段尽可能多的梳理出各类特征具备差异的用户群体，不要太限制自己的思维，而后期可以再通过分析筛选出优质的用户群体，淘汰不需要的群体。至于群体的列举方法和方式我在系列3已经详细说明，大家可以去看。
为每个用户群体列举所有生活场景：
不同的用户群体梳理出来后，就需要进一步地为每个用户群体列举出可能出现的所有生活场景。对于每个用户群体来说，都会有很多不同的生活场景，就拿男学生用户群体来说，虽然群体中的用户特征相似，但是不同的用户由于生活环境，经历等的不同也会有不同的生活习惯从而造就了不同的生活场景发生。因此，这个阶段的目的就是尽可能地为每个用户群体都梳理出属于各自的所有生活场景，多花费点心思，努力地回想，充分调取你所有的生活经验，或者去观察身边的朋友的生活细节，当然也可以去采访下他们，听听他们是怎么描述他们的生活场景的，争取不要漏掉有意义的生活细节。接下来系列5会详细说明列举的方式和方法，敬请期待。
针对每个生活场景做对应的需求提炼：
有了场景之后，需求也就水到渠成了，通过每个生活场景都可以提炼出背后本质的需求，而需求的提炼又可分为三种：功能需求，内容需求以及需求流程。具体的需求描述细节我会在接下来每个步骤的分析中详细给出。
选择竞品，分析出背后的产品方向：
经过以上的所有分析，基本就能够对用户的需求了如指掌了，但是，光了解用户的需求还不够，你还需要知道竞争对手满足了其中的哪些用户需求，这样你才可能从中分析出对手整个的产品思考思路和方向，当你透彻了解他们的产品方向之后，所谓知己知彼才能百战不殆，你才能知道如何差异化竞争，确定你产品的发展方向，开拓出一片独特的天地。
因此，这个阶段要做的就是把所有的竞品列举出来，把竞品的所有功能和以上列举的需求进行一一对应，从而得出每个竞品分别满足了哪些需求，由此可以得出分析出产品背后的思考方向。如果可以查询到竞品的版本发布计划，知道他们在哪个时期推出了什么功能，满足了哪些需求，则可以更加清楚开发者的整个产品思考脉络是怎么样的，这样对于他们的产品方向的把握则会更好。因此这个阶段尽可能多的收集竞品的资料，来源可以是媒体，搜索引擎，公司官网，发展历程等等，再结合产品满足的需求推导出他们的产品方向。
但是，需要注意的是，如果该竞品是属于一个大集团旗下的一个产品，那么想要了解清楚他的方向则还需要多做几步，因为一个集团旗下的所有产品都是服务于整个集团的大战略的，你如果不了解该集团的历史发展进程，集团的战略发展方向，你就不知道他的所有的产品是如何围绕这个大战略服务的。同一个产品，对于创业公司来说可能是战略级别的，起着生死攸关的作用，而对于大公司来说，可能就只是起着一个渠道作用，为其他产品做初步导流量用的，用完则抛弃那种。
因此，想要更加透彻地了解这款产品的思考方向，你还需要去查阅公司发展历史，公司战略，以及其他产品在做什么。此时你可以去他们公司的官网，一定会有非常详尽的历史资料可供你查阅，你也可以百度或者google搜索一下媒体上是否有关于他们战略的解读，了解清楚这些之后，对公司整体的大战略就会有一个初步的认识。知道了公司的大战略之后，再通过以上产品的分析流程去分析该集团旗下的其他所有产品，他们满足了哪些需求，具体是怎么做的，再结合集团的大战略你就可以分析出旗下所有的产品是如何通过一张巨大的网络来撑起集团的大战略的。基于以上整个大局的分析之后，你才能够知道你所要分析的这款竞品在整个集团的旗下所有产品连接成的大网络中的地位是怎么样的，起着什么样的作用。
系列4.1从列举用户群体推导到了对应每个用户群体的每个场景的需求提炼，最后通过体验竞品，将竞品功能与需求进行一一对应，然后再进一步对竞品大背景的分析从而得出每个竞品的产品方向。那么，是否到这一步就已经分析完毕了呢，其实还远远不够。
为什么呢？因为目前来说只知道竞品基于产品方向的基础上通过哪些功能满足了哪些需求，产品方向是相对比较虚的，基于这个条件依然可以做很多需求，但是具体还要进一步分析：
为什么要做这些需求不知其然：
是基于需求的高频粘性？能激发用户分享增加产品曝光度？还是商业价值非常高？
为什么不做其他的需求呢：
是需求的粘性太低？是实现难度太高？风险太大？还是商业价值不高？
需求满足的怎么样：
能让用户爽吗？是否符合用户的场景使用流程？使用过程是否有趣？
经过以上对每个竞品多个维度地需求评估，最终可筛选出我们想要实现的需求，从而得出我们的产品方向。
分析流程
好了，那么分析的流程是怎么样的呢？
首先，先拿出一个竞品，在后面备注一下之前分析过后得出的产品方向。然后把之前提炼的所有需求填充到竞品的这个表格中，然后每个需求都通过以下三个维度进行评估：
满足与否
需求入口
产品设计
那么这几个维度需要什么标准来评估呢？主要有以下四种：
用户需求
产品方向
商业价值
产品实现
看起来是否云里雾里呢，具体如何分析请看下文。
分析案例
例如分析的对象是软件商店，竞品选择是360手机助手。
产品方向是：打造移动生活服务入口
评估的需求是：
用户看来看去都是微信，qq，百度这些占据了80%流量的app，排行榜单基本被它们占据，看不到更多有趣，新鲜，符合自己兴趣的产品，所以用户的需求是想找到更多有趣，好玩的应用。
对应的产品功能：
应用专题，“应用圈”朋友推荐。
那么，接下来就上文提到的三个维度对这个需求进行分析。
维度一：满足与否：
有（单从是否满足了这个需求这个维度考虑，不涉及其他细节问题）
评判标准：
标准一：是否符合用户需求：
标准二：是否基于产品方向：
360手机助手的产品方向是打造生活服务入口，则是要让用户更方便快捷，有效 地获取应用或服务，因此从产品方向来说，满足这个需求无可厚非。
标准三：是否具备商业价值：
用户可以更快地找到自己想要的应用，则更容易汇聚用户流量，同时由于分发效率的提高也进一步利于开发者的入驻，从而形成生态闭环。
标准四：是否符合产品实现（开发难度，开发风险）：
多维度地展示应用，本质上是编辑＋算法，没有实现的难度。
维度二：需求入口：
分布在首页以及各种次级页面（单考虑满足需求的入口在哪里，不涉及其他细节问题）
评判标准：
标准一：是否符合用户需求：
用户使用软件商店的大部分行为都是“逛”，也就是目的性不明确的，更多时候是需要产品去引导的，通过场景去触发的。因此放置多个入口能更好地引起用户的注意，让用户发现自己想要的应用，因此这个功能是符合用户需求的，也是具备一定的粘性的。
标准二：是否基于产品方向：
前面所说的，符合用户需求，既更容易触发用户的行为，让用户更容易找到自己想要的应用，那么就能够提高应用的分发效率，是符合产品方向的。
标准三：是否具备商业价值：
入口越多，既用户使用的频率越多，则每个专题的使用度就会越多，聚集的用户流量也会很大，那么可想而知，用户越大，则可运营的东西就越多，商业价值也就越大。
标准四：是否符合产品实现：
专题越多，那么所需要运营的资源自然也越多，需考虑人员的安排情况，如果运营人员，设计资源不足，则需考虑是否要实现。
产品设计评判
产品设计：通过趣味，特色的主题汇聚主题相关的应用，并用相关的文案，视觉设计衬托主题的氛围。（单从产品设计的维度考虑，即产品的实现流程，不涉及其他问题）评判标准：
标准一：是否符合用户需求：
满足用户的情感需求，讲用户带进情境中，会让用户感觉更好玩，有趣，丰富体验，而不会过于单调和乏味。但是用户的新鲜感一直在变化，当用户看惯这种主题设计之后，会慢慢感到乏味，所以提供多种样式的专题后台配置是明智之举。
标准二：是否基于产品方向：
主题的趣味性能够吸引用户下载，提高应用的分发率，符合产品方向。
标准三：是否具备商业价值：
专题的后台配置自由度高，后期可与第三份开发商合作，增加收入，或者为自身的产品引流。
标准四：是否符合产品实现：
实现难度不大，均为后台配置，但是如果后台的配置自由度足够高，则增加了开发的难度，这点需考虑。
经过以上分析，则可初步证明这个需求有比较大的价值可做。
分析结束
在这个阶段实际上我们自己的产品的产品方向还不确定的，是需要对每个竞品经过对每个需求做以上一番评估之后才能决定的，为什么呢？评估完之后我们得到什么呢？分析完之后，我们可以知道：
哪些用户群体没被覆盖：
竞品主要满足了xx群体，而另一个yy群体的需求却没有得到满足，那么我们的机会就来了，我们可以做一款定位于yy群体的产品。
哪些需求满足得不好：
竞品满足了xx需求，但是需求入口太深，用户体验不好，我可以把它提前，那么我的产品的用户体验就比它好，所以我可以更好的满足xx需求。竞品满足了yy需求，但是产品设计不符合用户需求流程，用户体验不好，我可以比它做的更好。竞品满足了xx需求，但是仅仅满足了需求，没有挖掘隐含在它身上更大的商业价值，我可以做到既满足需求又有商业价值，所以我可以做的比它更好。
哪些需求没有被满足：
竞品没有满足xx需求，为什么呢？这个需求有高黏度，也有商业价值，为什么它不做，因为与它的产品方向不符合，但可能与我的方向符合，我可以满足它。
经过以上每个需求的分析，我们就可以决定出我们的产品要做哪些需求，服务于哪个群体需求，从而得出我们产品初步的产品方向。初步？为什么我这里写的是初步？因为基于这个产品方向下，我们还需要再淘汰掉一部分不符合方向的需求，哪怕它有多大的商业价值，因为定位必须明确，不能做四不像。淘汰掉一些不符合产品方向的需求后，再次调整之前得出的产品方向，经过修正后才真正得出具体可落地实施的产品方向。（这里注意的是，产品方向依然像我系列4.1说的那样，需要结合产品背后的公司战略，旗下产品等的分析，才可确定）
ok，得出我们产品的产品方向，也有了自身要满足的需求，那么，这么多的需求不可能一次性都上了吧，我们需要有迭代的计划吧！需求总要有先来后到吧！那么到底哪些先上，哪些滞后，这可不是随便说说的，依然是需要经过一番分析，得出需求的优先级之后决定的。
那么怎么去评估需求的优先级呢？依然需要通过之前说的几个维度去分析，按照一定的权重对它们进行评分，列出个1、2、3来。
好了，现在列出了 1、2、3、4、5、6、7排序的需求，接下来就是确定版本规划了，你可以这样安排，1、2、3打包成版本1，5、6打包成版本2，7做成版本3，以此类推。
需求优先级，版本规划出来了，现在就要确定产品的整体架构了，为什么要先做架构？不能走一步看一步吗？如果没有先想好后续的安排，把整个架构事先思考清楚，那么后面做的需求就会由于事先没有考虑到而影响到之前的产品设计，导致可能要推倒重来，所以，虽然以后的设计不可能完全和现在设想的架构一模一样，但至少减少了返工的概率。
那么，现在架构搭建好了，就需要为每一个版本做产品设计了，例如版本1有1 2 3个需求，每一个需求对应的是一个需求的流程，一个流程则对应的是一个产品设计，所以这个阶段则是好好调用你的经验，观察周边用户，或者可以争取资源做用户访谈和可用性测试，摸透用户使用产品的流程是什么，想清楚了之后再下笔，画出符合需求流程的产品流程图，流程图画好之后再去做原型。
