做任何事情都存在道和术，对于产品经理而言道指的是做产品的理念以及思考问题的方式，术指的是做产品的技巧与规划方法等。今天给大家讲三个我在实际工作中做产品的三个方法论。
产品的核心设计理念
最近与客户进行商务接洽的过程中，客户表示对产品的第一印象是「不够专业」。因为所处行业的特殊性需要通过复杂的公式、基数等等对房产、地产及抵押物的价值进行评估。我们的产品通过后台配置的方式对计算的表现形式做了简化处理，只需要进行几次点击就能生成准确的评估结果以及完整的报表。其实客户的这种感觉是可以理解的，往往从人类的心理而言不可见的过程相当于不可控的，对于管理层客户会产生「没有安全感」、「系统计算出错了我们也不知道」类似这样的感觉。
在产品前期的规划中，也是我们反复明确“产品为客户所解决的核心问题是什么”的过程。例如在设计一款提升业务效率的产品时，「高效」就是具有指导性的设计理念，从系统架构到流程逻辑、用户体验设计这些过程都是不断地思考如何更好地「提高效率」这个问题。能够通过一次点击得到结果的交互，绝不会为了体现专业的过程刻意把产品变得复杂。在保证「高效”的情况下再从别的方面去解决类似「不够专业」这样的问题。
做企业级产品往往会面对客户大量的需求，在客户看来每个需求都是实际成立并且重要性非常高的。在产品规划的层面上，做业务流不同于其他基础服务（OA办公、人事、财务、通讯等），它具有中间环节较多、数据处理过程以及业务流程节点比较复杂的特性。面对这种情况我们也要分清主次、明确优先级，抓住点去解决线的问题，利用多条线的组合解决面的问题。例如常见的管理、效率、决策等等不同的方面的需求，在业务层面上的通过不同环节设计去体现。 产品经理在这里一定要给出明确的态度，不要对客户的意见进行盲从，还是要从表象中去找本质的问题，而不是为了掩盖一个问题却违背最初的设计理念，这样的产品往往会做成一个四不像，成为「臃肿难懂、抱怨连天」的代名词。
产品的边界
什么样的产品才能称之为好产品？如果好产品的定义是：解决用户的问题，那么我们的产品是不是解决越多的问题就代表往“好产品”的方向发展呢？Tony在克制的力量一文中说“每个产品均有自己的边界，一个产品应对一个核心诉求，解决一个核心问题”。但产品的边界甚至是企业的边界我认为是没办法去定义的，产品与企业在发展升级的过程中不同的阶段有不同的诉求、解决新的问题。微信发展了这么多年与最初的规划产生了巨大的改变，可能连allen自己也没有想到现在能做到“连接一切”的地步，那么试问微信的边界在哪里呢？阿里巴巴从过去一个对外国展示中国中小型企业的平台发展到今天内外贸易互通的平台再到淘宝、天猫的崛起，试问阿里的边界又在哪里呢？
产品的边界更像是某个阶段内对产品的约束，可能是一个季度、一个版本甚至一次升级的约束，在这个边界范围内去解决一些需求。但边界是会扩散的，随着产品被赋予不同的使命而向外进行更多的扩张。这种边界扩散的方向是无法被预知或者被计划的，再好的棋者也只能掌控三步以内的棋局，对于互联网这个瞬息万变的行业也是一样，产品难以按照一条既定的路线去前行，所以我们可以采用控制边界的方式来引导我们产品的发展走向，阶段性的目标要清晰、边界要明确，什么事情该在这个版本做什么事情不应该做都有了更加明确的定义方式。
风险控制
“企业家常常看到机会，而投资者往往关注风险”。产品经理既是企业家，更是投资者。
很多产品经理知道控制风险的重要性，但很少人能够在实际工作中处处去培养自己的风险控制意识。所有的项目都存在各种风险，甚至每一个产品功能的规划上、简单的交互事件里都会产生不可预期的风险。我非常庆幸自己在工作生涯初始就遇到了一位培养我风险意识的好老大，遇到一些产品规划上的问题去请教的时候他总会问我“这么做有什么风险？如果风险你认为在可控范围内就放开点空间去做，如果你认为风险较高就想办法去降低。 ”。我认为这种控制风险的方式在很多场合下可以帮助我们更容易选择planA还是planB，当我们做产品设计的时候，经常会遇到多种信息架构或交互方案难以选择的情况，在A/B plan对用户的传达以及效果相近的情况下尝试去判断两个方案所面临的风险。例如当一个抽屉导航的设计转换成TAB导航时我们会考虑改变导航方式可能对用户用户认知模式的改变，需要时间去适应的风险。如果这个风险是在可控范围内的，那么我们就可以去做这样的尝试。
当然，不是所有的风险都能被预知，也不是所有的风险都是可控的，但我们要做的在当前节点，最大化地去规避能预知、已经看到的风险，这才是我们做风险控制的目的。
写在最后
