在读一本关于社区O2O的图书，内中提到一些社区电商的模式，有一个观点，叫“便捷是核心竞争力”。这个观点无论放在书中去谈案例，还是单独拎出来讲，都是有失偏颇的。
第一要理解什么是“核心竞争力”？核心竞争力必然是别人没有的，不可复制的，难以效仿的，或者即便效仿也难以短时间追赶上的竞争门槛。“便捷”是什么？便捷是获取解决某种需求的工具或方法的途径，这个途径要比常规途径来的更容易。便捷包含多种维度的含义：
地理上的便捷，比如解决最后一公里的末端配送；
时间上的便捷，比如代理办理某种业务，从常规流程可能需要数月时间，而代理公司可以缩短办理时间；
信息上的便捷，比如百度、谷歌对信息的检索，垂直信息分类平台对本地生活消费信息的归类梳理；
资金获取的便捷，比如FA财务顾问，有企业需要融资，但不知怎么做及从哪里获得渠道，有专业FA团队帮助其解决融资需求；
其他方面的便捷。
在社区零售这块，所谓的针对C端用户的便捷，可能就两个，地理便捷和信息便捷。有什么产品？如何买到？有没有活动？末端配送谁解决？等等。这样的“便捷”能算核心竞争力么？解决这样的便捷完全可以用资本砸出来。严格来说不能算核心竞争力。
由这个话题区长又想到另一个相关联的话题：凭什么让用户愿意为你的产品付费？（你的产品的核心优势是用户愿意买单的一种体现）
我将这个问题再分解成三个子问题来解读。
1、什么是产品？
从产品经理的视角解读就是：产品是能够提供给市场、供用户使用或消费的、可满足某种欲望和需要的任何东西，是满足用户需要的复杂利益的集合。
区长的理解很简单：产品是满足用户本质需求的物件或服务。产品的表现形态无外乎有形产品和无形产品，有形的就是实体物件，如手机、电视、空调、汽车，都是产品；无形的就是服务，如旅游、理财、美容、咨询，都是无法固定其实体形态，但能解决一定需求的服务内容。
产品必须有使用价值，能够解决问题或满足需求，才够得上商业价值。这是用户愿意付费的前提条件。
实物产品就不用说了，带有明确目的的工具属性，使用价值突出。这里主要说的是服务产品，尤其社区服务领域，服务产品的付费意愿都不是很强烈。所以就必须对自己的目标用户有极其明确的界定，用户画像必须具体详尽，根据用户画像确定某个区域内的目标用户群体的大概数量，这就是“市场规模”。
举个例子来说，现在有很多上门服务，以上门配送快消品为例。（1）上门配送主要发生在移动端的互联网用户，因此你所覆盖的小区，当中非互联网用户是要被刨去的，比如没有网购习惯的大爷大妈，以及没有自由资金支配的小孩；（2）家庭收入相对充裕的用户，没有闲钱的用户会直接到楼下买东西，省1分是1分；（3）真实需求是“懒”还是“其他”（比如东西多，搬起来沉重）？真正“懒”的需求是意淫出来的，真实的“懒人”还是窄众，而因为东西多，搬不动才希望上门配送才是贴近现实的真实需求。但这样的频次高么？能支撑起该区域的运营成本么？
换句话说，愿意花钱买最后500米运费的用户真正剩下了多少？（这是第一层需求的“市场规模”）
所以，现在很多互联网服务类产品是不挣钱的，那为什么还有很多平台愿意做不挣钱的产品呢？这就是下面要解答的问题。
生活服务类产品的营收途径是不能单一的，因为会死得快，所以就必须不断开发新的子产品。这些子产品是用来满足用户延伸需求的服务内容，从第二层、第三层需求到第N层需求，会有不断更多细分的新的子产品诞生。母产品就逐渐变成了一个入口。于是就有了一句话：“产品是入口，社群是商业模式”（出自李笑来）。社群是什么？社群是用来解决信任、归属感和复购频次的运营工具。
仍以前面上门配送快消品的例子来说。真正愿意为500米运费花钱的用户很少，剩下来的多数不愿花钱买运费的用户必然会有其他需求，因此这个配送工具就必须开发其他子产品在上面，比如团购、拼团、限时抢购、每日爆品等，这个可以将之前配送的运力产能得到挖掘，单日配送成本得到分摊。用户与这个产品的互动频次增加了，产品就变成了媒介，开放接口给周边商户，鼓励商户宣传，增加产品的影响力，吸引更多用户使用，提升存量市场消费潜力。
关于上门配送的逻辑在理论上是通顺的，但有一个问题始终存在：当买500米运费的用户始终不多时，为了覆盖成本，就需要不断扩大服务面积，增加订单量，与此同时也必然不断增加人力投入，成本不断累积。愿意为第一层需求付费的用户始终少数，第二层至第N层需求的用户还在不断培养和开发中，什么时候达到后面需求的付费用户超过第一层需求的付费用户，这个项目才算真正挣钱。这个“什么时候”到底需要多久，没人说得清。所以，上门配送快消品是个极其烧钱的无底洞。
对于初创项目而言，第一层需求的付费意愿必须实现盈亏平衡，后面的子产品开发才能在存量市场挖掘市场潜力，因为，社区O2O是一个存量市场的场景经济。
