相信不少的PM都遇到过这样的情况：老大是传统行业出身，拥有绝对的公司权威，这其中包括对产品的『决定性意见』和『一票否决权』。按照老大最初提出的思路设计产品并已开发过半，却依旧过得心惊胆战，因为不知道这期间他又使用了什么新产品，发现了什么新模式，接触了什么新朋友……本来之前确定的产品功能和需求，叕被否定了，一切几乎要推倒重来（这还不包在括色彩风格，按钮样式和滑动效果上的纠缠）。
这样的过程难免令人烦恼。有不甘心的PM去找老大争论，甚至争执起来，最后得到个『我说了算』的回复，场面不愉快相处不开心。问题是这么一番折腾后，最终还是要照着老大的『新需求』去改。任何一个有思想，有热情和雄心的PM看着自己的工作成果这么被『忽视』、『践踏』肯定心生不爽。虽然明白在自己成为真正有话语权的人之前，这些心里的折磨是必经的过程。可是，什么时候是个头？
在互联网思维的『沐浴』下，谁都会使用几个App，看几篇文章或说几句把握市场需求，解决用户痛点这样毫无卵用的话，并因此觉得这就是移动互联网的全部内涵。但其真正的精髓却是：从用户而不是从自己的角度去定义需求，从战略预测市场转为测试倒逼迭代 – 这是许多从传统企业出身的人从内心深处是无法理解的。所以他们会不断的改改改，看竞品、看热点、然后一股脑的加入到自己的产品中，企图推出一款技惊四座的产品，一鸣惊人。这可能恰恰是让老板能够在传统行业取得成功的重要因素，所以他会毫不怀疑的固守这样的理念。
如果我们暂时无法改变领导的思维，只能先做好自己的工作。不如试着按照以下的过程处理这些从天而降的需求：『摆正思想』-『需求分级』-『阐述利益损失』-『重新引导』。
Step1：『摆正思想』
明确自己的定位。我曾经在《产品经理在工作中如何沟通》一文中提到，和领导层的沟通需具有以下关键词：服从顺应，灵活应对，及时执行。老板请你来不是来judge的，是来execute的。这并不意味着我们要变成一个毫无思想的、机械的执行者，这样的思想预热只是为了让你心里稍微舒服一些，并且避免将抵触情绪带入到后续的沟通中，造成不愉快的结果。
Step2：『需求分级』
PM做的就是一个漏斗，不管来自外部客户还是内部领导，所有的需求产生并堆砌在一起时，就要运用过硬知识能力或方法论对其分层分级。有了第一步的预热，就可以试着用客观的、平静的心态评估需求。一方面能够掌握变动对人、工、时和产品形态的影响，另一方面也为下一阶段测算出利益损益积累材料。
Step3：『阐述利益损失』
和老板沟通，站在他的立场和出发点上也许并没有错，他看的可能是全局，是几年以后的最终形态。也许他自己也知道一下实现全部想法不现实，这时候就需要作为PM的你闪亮登场了。比起告诉他什么能做，什么不能做引起不快，还不如告诉他什么先做，什么后做，怎样实现能够取得资源成本的最大化利用和最小化浪费。
比如说，如果在项目过半中改变需求，会造成开发时间延误、产品规划的混乱、甚至人员的负面情绪等等。当利益有明确的影响甚至损失时，领导一定会仔细权衡利弊，做出慎重的抉择。更重要的是，老板能感觉到你是仔细思考了这些需求，认真的做了调研，重视了他的意见。态度决定一切。
Step4：『重新引导』
团结UI，研发等关键节点负责人的力量仔细研究折中方案，因大家都是利益相关方。能否提出既可以满足领导部分需求，又可以较为平滑的移植到现有开发进度中的解决方案，从而将『影响』降到最低。如果不全盘的否定领导的提议，也能落得个皆大欢喜的结果？考虑以下两种沟通场景：
场景一：
PM：不行，我们的产品已经定型了……
老板：照我说的做吧，我对产品心里有数。
场景二：
PM：这对我们风险太大，建议分阶段执行。或许我们可以把新需求中的XX功能先增加进去……
老板：也可以。
通过场景二，引导老板降低期望值，当然你心里需要有明确、可执行的Plan B。如此也能达到降低工作量，减少损失的目的。
『结论』
