产品方法论总是似懂非懂，产品决策总是摸不着门道，各种问题，烦不胜烦，怎么破？
1月14日，起点学院特邀迅雷看看前CEO&大咖说创始人@郝志中 做客免费在线讲座「起点学院公开课」栏目，为我们分享“产品设计黄金法则之用户需求驱动产品设计”。
嘉宾介绍
郝志中，酷6合伙人，迅雷看看前CEO，大咖说创始人。互联网+实战大咖，首部互联网系统方法论著作《用户力》作者；15年互联网从业经历，先后在搜狐、百度、酷6、迅雷担任重要职位。
2002年，进入搜狐，先后担任社区部门、视频部门和时尚中心运营总监。2006年，加入百度，负责百度公司产品市场部工作。2007年，加盟酷6网，担任内容与产品副总裁兼总编辑，09年，晋升为运营高级副总裁。后加入迅雷，任职迅雷高级副总裁，迅雷看看CEO，全面负责迅雷看看整体运营。
以下为分享正文，由人人都是产品经理团队@小二 整理，编辑有修改：
今天的主题主要包括5个部分，我用用户驱动这条主线把这5个部分贯穿起来。分别包括互联网、用户需求、产品设计、网络运营和商业模式5个部分。今天重点给大家讲其中的3个部分：用户需求中什么是真正的用户需求，另外一个部分是产品设计中的产品决策这个环节，最后给大家分享产品运营中的运营周期的一些关键点。
我们总结一下互联网产品的成功， 其实就是满足用户需求的成功。因为互联网本身就是一个自由的网络，严格意义上来讲，我认为互联网是没有营销的，只有产品。所有的互联网产品、互联网公司，其实天生就是用户型的公司。所有互联网的核心就是尊重用户、了解用户需求，才能利用互联网这样的技术打败原有的产品、打败原有的服务，成为用户认可的新的产品。
能够成为一个用户认可的大量级产品，最核心的其实就是用户需求驱动这个基因。在现在这样一个互联网 时代，每个人和每个互联网公司成功的基因，就是用户驱动。这也是我搭建互联网产品方法论的核心主线。
那么，到底什么是互联网时代的用户需求呢？我们先来看一个例子：
福特公司的创始人亨利·福特，他曾经问过很多用户，“马车时代，你们到底需要什么？”很多用户回答说是需要一匹跑得很快的马。如果亨利福特按照用户的需求来生产的话，他就不可能生产出汽车来，只能提供出跑得很快的马。用户当初回答“需要一匹马” 的时候，用户到底需要什么？深入思考一下，我们可以知道：其实用户需要的不是一匹马，需要的是速度。马只是用户认知范围内的一个产品，他真正需要的是更快地出行，更快地移动。这样的例子有很多：
大众点评app大家都用过，当我们去吃饭想找一个餐馆时，我们的用户行为是什么？原来没有移动互联网的时候，我们会沿街去找，问朋友哪里好吃。有了大众点评之后，我们可以随时随地查找附近用户点评最高的、距离最近的、性价比最高的的餐馆。从例子中我们可以看到：大众点评为用户解决的并不是找到一个吃饭的餐馆，而是为用户找到更便宜、更好吃，更近更方便的一个餐馆这样一个需求。这是互联网产品大众点评的核心价值。
滴滴打车，相信大家也都在用了。滴滴打车这个产品貌似是在解决大家“打车”这个需求， 我们再去想想，打车这个需求是不是在被满足？是在满足的呀。我们平时也在打车，但是满足得好吗？满足得不好，很多人在反映下雨天、上下班高峰期的时候打不着车，抱怨司机拒载等现象。所以滴滴打车用互联网移动的技术把打车的用户和司机链接起来，让用户知道司机在哪，让司机知道哪里有乘客；把司机和用户高效地匹配起来。所以滴滴打车这款应用并不是在解决打车问题，而是在满足用户更好、更便宜地打车的需求。
微信，我们说微信是一个移动通信平台，其实微信也不是解决通信问题的，通信一直在被很好的满足需求。但还满足得不够好，所以微信出来了，让我们更方便、以群组的形式、更好的社交型方式，满足了我们移动通信的需求。
互联网时代，用户的真正需求是什么？我总结一个字，就是“更”。我们去看现在的用户需求，基本上没有用户需求空白。所有的互联网产品，应该想的是如何更好的、更便宜、更方便、更快捷、更好玩地满足用户需求；互联网产品一定是在原有基础之上更好的满足用户需求，分布在四个方面、更快、更多、更便宜、更好玩。这就是我们谈到的互联网用户需求。
我们拿这个观点看一下现在成功的互联网产品，无一例外，都是在这些方面做得很好的。
新浪给了我们海量的新闻；
今日头条，给了我们更精准、更及时的新闻；
淘宝，满足了我们买东西更便宜、提供更丰富的产品、更方便的购物的体验。
陌陌，更好的满足了社交需求，原来我们需要认识才能聊天，现在我们不需要认识，只要通过地理位置，就随时可以跟人聊天。
这样的案例特别多。我们所看到的产品方法论里重要的起点，重要的方法论，就来自于用户需求。我们的主线也来自用户驱动，所以用户需求是一切的根本，任何成功的产品，成功的原因一定是在于用户需求把握得好，失败的原因也是失败在没有把握住用户需求这个方面。
对于假需求、伪需求有时候我们可以通过自身的经验识别出来，但是有些需求，我们听着觉得它是成立的，逻辑是恰当的，去推导它时也感觉它是存在的，那这个时候怎么办？我建议，通过一些方法去验证。
举个例子：我的一个朋友在做美食应用，但是他不知道这个应用能不能被传播，肯定不能等着这个应用在实际的使用中去验证看能不能传播，这样成本太高了。于是他把美食的制作过程拍成了一个视频传到了朋友圈，他什么都没说，他看什么呢？他就看他的朋友是不是觉得这个视频特别好然后自动地进行转发。播放量上是否在增加。
这就是验证的过程， 如果用户能够主动转发，那么说明他所生产的内容是有价值的。这只是验证的一种方法。
另外谈一个我们自己的案例。我们在做的大咖说这个产品。这个产品是通过付费来预约大咖帮助解决工作中遇见的一些问题。那么，这个需求成立吗？创业公司会不会花钱请大咖来指教呢？我们不知道。怎么办呢？我们通过几篇文章发到了朋友圈，文章讲一位互联网方面的大咖的观点，讲大咖觉得创业应该怎么做等等，如果有人觉得大咖观点独到，想约这位大咖聊天，请付费，我们给联系方式。结果一天的时间有4个人通过我们给的联系方式来预约了。这就是最轻的一种验证方式。如果我们通过这样轻的验证方式发现这个需求真的成立，那么它就是真正的需求。需要的方法就是验证，用最小的成本去验证它。
第二个在需求分析中，我的需求和他的需求。我们做需求分析的时候，所有的需求起点都来自于自己。来自于自己身边的观察，来自于工作中的体会、来自于对生活的分析、来自于身边朋友的抱怨以及自己悲惨的遭遇等等。终究是自己身边遇到的一些问题，没有跳出来去看看别人的需求。需求一定要跳出来去看别人，这是需求的第二个部分，我们需要去注意的。
第三个部分，是存量需求和需求的判断。我们想做的产品是在解决存量市场还是增量市场，这一点是很重要的。我曾经遇到过一个案例，是解决护发问题的一个产品。产品是做得很好的，但它一开始的需求分析是有问题的。他说：我做了一个护发的产品质量特别好。 为什么要去做？是因为我发现很多人不护发，所以我要做一款产品让大家来护发。这个需求层从分析角度来看，好像蛮对的。 但是这个产品是一个增量市场，它要解决的是那些已经护发的用户面临的问题。他们在护发的过程中觉得去理发店比较复杂麻烦，那针对他们做的产品就是要满足这些已有顾客的需求，先做存量市场，通过存量市场打开增量市场，一开始就做增量市场的话，成本太高了。
以上是我们在需求分析层面给大家总结的3点，需要大家去注意的。
第二部分来自于产品设计，产品设计的根本就是用户需求驱动。我们先从用户需求驱动来做产品设计，当需求驱动成立以后，我们再根据竞争，内部资源和其他因素的判断来做产品决策。
产品决策是产品设计里最重要的第一个环节
决定干什么，决定做还是不做，决定新产品上还是不上。一旦决策错误，会浪费很多时间、人力、物力，以及来自团队的对价值需求的一致性判断。 所有的这3个方面的判断都是来自于需求驱动的。其中需要提醒大家的是，这个需求到底是不是实际存在的需求。
举个案例：我曾经问朋友一个问题。说中国有6.49亿网民，其中有20%用户约1.5亿的网民是从来不用搜索引擎的。我问朋友，结果得到的答案都不一样。其实这1.5亿网民中有大部分人是不会打字的，并不是他们没有需求。从互联网从业者这一层面来讲，我们都属于高级网民，如若我们拿自己的专业技能来衡量6.49亿的大众网民，往往偏差是特别严重的。这是从用户驱动来做产品决策中特别需要注意的一点：一定要验证实际存在的需求。
另一种来自于模仿：别人做了我们也去做，没有退回到用户需求原点去思考问题。
还有一种就是公司的集团的战略规划。更多的来自于行业竞争、领导喜好，最最严重的是来自于资源。很多传统行业转型，说我有行业资源、我有政府关系，所以我要做这个产品。所有不是从用户的需求出发来做的产品，没有一个是成功的。我们去扫描一下成功的互联网产品，没有一个是有资源的，比如百度李彦宏，没有资源。滴滴打车程维，没有资源。全部是牢牢把握了用户需求，由用户需求驱动来做产品，从而取得了成功。
我们从3个方面来做需求驱动的判断，从需求的大小、需求的全过程、需求的一致性来做。
什么是大需求？普遍用户和目标用户的高频需求一定是大需求。有时候大需求里有一小撮用户的需求，我们需要做一个判断，看它是不是大需求。关键要看这些用户是什么用户，如果这些用户是产品的粉丝用户，那么这些需求也要列为大需求。我们要做产品决策。
第二部分，需求的全过程
需求的角度来讲，可以分为3部分：
一是需求的目的
二是需求的过程；比如购物，我们需要挑选出购物的网站，选择完了之后我们要去搜索，然后比价，支付，最后进入物流环节，这整个过程就是用户需求的过程。
三是需求的原因。用户为什么要购物？用户为什么要听音乐？用户为什么要使用滴滴打车等等，这是原因，是真正的用户需求。
我们要判断用户需求的全过程是否能够被满足。用户需求的全过程包括3个方面：
找，用什么样的产品；
选，选择什么样的服务；
最后是使用。
最近很火的一个案例，快播这个案例：
在法庭申辩的时候王欣说快播只是一个播放器，但是现在大家所争论的话题在哪？快播是否涉及了播放情色内容！单纯只是一个播放器，这没有什么问题，但是如果给用户提供了内容来源，提供了搜索，让用户更好地找到来源然后再去播放，把用户的全过程满足得特别好，那它就不仅仅只是一个播放器。现在法庭的争论点就是快播有没有提供内容来源，它是否全过程地满足了需求。
第三点，是价值的一致性
如果原有的产品的核心价值是明确的一个点，新功能是否围绕着这个点在做。如果一致，我们就决策，如果不一致，我们就放弃。比较典型的例子是百度。百度的核心价值是搜索。我们看百度导航条上的这些，无论是新闻、图片、贴吧、知道，全部是通过搜索这一核心价值体现的。但是百度有很多其他不是以搜索为核心的产品，但都不是很成功。这一点提醒我们要做与核心价值一致的产品。
接下来要跟大家谈论的是关于竞争分析。当需求驱动成立以后，我们要判断新的产品在竞争环境里是怎样的。判断的依据要看现在领先的对手有没有致命的弱点。
早先我们从电脑上下载下来的视频，经常遇到的情况就是格式不兼容。为什么不兼容呢？当时本地市场上播放有两个领先者，用户根本就不知道自己下载的视频到底能被哪个播放器打开，结果暴风出来了告诉用户我什么都能播，很巧妙地抓住了不兼容的弱点实现了突破。
360也是一个典型的例子，当时的杀毒市场竞争是很激烈的。当时360采用对用户免费的策略，免费是很重要的一个杀手锏。市场上的领先者都在收费，360免费这一举打败了其他的竞争对手。那么，致命的弱点是什么？市场上领先的产品其致命的弱点不是体现在资源少、技术差、产品丑等方面，这些都是表面，我们要发现市场中的致命弱点，要从用户需求上来看，他是否满足了用户需求上的致命的缺陷。他没有满足好，那我们做的产品一定要满足得更好从而打败竞争对手。
第三部分，是产品运营周期
网络运营以不断满足用户需求，不断完善产品为基础，从而获得用户以及用户活跃度。这一系列的工作，我们称之为运营。
当一个产品1.0版本上线之后，后面所有的阶段都属于运营阶段。整个运营体系包括了产品、技术、推广、市场多个部门所构成的运营体系。是一个完整的整体。
产品上线以后，有一个运营周期的体现过程：
1.0版本上线之后为了获得第一批用户，这个阶段叫做种子期。
第二个阶段是当第一批用户沉淀下来之后，用户呈现爆发式增长，我们叫做爆发期。
第三点是当我们产品增长得很好，开始遇到了瓶颈放缓或者产品增长得很好，我们有意地控制产品的增长节奏，叫做平台期。
这三个周期是产品发展的不同周期。90%的用户只有种子期而没有爆发期，因为绝大部分产品死在了种子期。
互联网产品的运营其实特别难，给大家一组数据：
2015年统计的数据：中国的网站数量是357万个，中国app的数量，光ios就有50多万个。
我们做一个产品其实很容易，因为有这么多网站和app，说明它的成本不高，十几万就可以做出一个很好的产品。但是需要注意的是，做一个产品很容易，但是扔到互联网里面去，就属于几十万、上百万分之一的一个产品，产品的运营就是很难的一件事情了。所以做互联网容易，做好就很难。
在种子期时怎么运营？1.0版本，重要的一点就是简单。产品首先开始的时候要简单，核心功能要明确，主流层能跑通，产品就可以上线，上线干什么？上线就是快速投入市场来看用户是否喜欢这个产品，产品能否满足用户的核心需求。所以在种子期的时候最重要的就是验证；第二点，种子期运营时目标用户要聚焦要缩小。总有人问我产品怎么运营，这些问题我很难回答。我往往都会反问他，你产品的目标用户是什么？当他描述完了我又会继续追问，你产品最典型最粉丝需求最强的用户是什么？他会发现，他把用户缩小之后他就能够弄明白，“我的目标用户到底是谁？我的目标用户在哪儿？我如何获得我的目标用户？”。这是在种子运营期很重要的一点，一定要把我们的目标用户群缩小。开始缩小了之后，以后的用户群才有可能变大。每个互联网产品都是由小变大的。
粉丝用户群有什么样的特点？
第二，这部分用户爱传播的，爱尝试；
第三，年龄比较小一点。即使我们做老年用户的产品，也把目标用户定位在老年人中年龄比较小一点的人。这是粉丝用户群的定义。
种子期运营的时候最核心的目标就是验证，最重要的指标就是留存率。互联网运营最重要的指标就是4个：来源量、转化率、活跃度、留存率。种子期运营主要看留存率。我们不在乎来多少人，而是看来的人有多少人愿意留下来。
爆发期时注意快速迭代，满足进来的用户的不同需求，快速迭代一定要围绕产品的核心功能展开，而不是新增功能。
拿微信来说，微信是从2011年的4/5月份进入爆发期，到了2012年的4、5月份，1年时间从500万的种子期变成了1个亿的爆发期。在这个期间，微信做了15次版本迭代，前半年每1个月做一次版本迭代，后半年每2个星期做一次版本迭代。版本迭代速度相当快。而所有迭代的功能全是围绕着移动通信功能展开的，直到2014年下半年，才推出了朋友圈。爆发期的标志，并不是我们加大推广用户，而是剔除掉推广因素，自身性用户快速增长了，这才是爆发期。
平台期主要目的主要控制产品节奏，为下一个爆发期做准备；
种子期是产品运营中最难的，90%的产品死在了种子期；如果一个产品度过了种子期，相当于成功了一半。爆发期的标志是用户自身性的快速增长。好的运营周期是爆发期、平台期；爆发期、平台期这两个周期不停的交替。
总结一下：没有一个烂产品能够靠运营成功的，只有好的产品加上好的运营才有可能成功。
答疑环节：
答：这种情况很常见。我觉得2个原因。一是需求本身就是多变的；我们在做互联网产品的时候，总是再不断地改动，其实也是一个探索的过程，没有完美的产品。只有不断打造的互联网产品。需求本身经常变动是比较常态的，但是如果变动得太多，或者没有道理，那么我建议给你的领导买本《用户力》，让他看看，到底如何进行需求分析，进行产品设计。
问：产品经理看什么能提高自己的逻辑思维？
答：产品经理一靠努力二靠天赋。多看、多想、多学，你看得多了，做得多了，自然而然就有经验了。但是做产品，我觉得还有一点是需要靠天赋的，不是所有的人都适合做产品经理。我们在面试的时候，经常会超出产品经理的问题范围问些其他的东西。比如我们可能会结合社会新闻，问快播事件炒得这么火，你是怎么看的，这样的问题。我们就看这个产品经理是否能透过现象看到一些本质。这是产品经理非常重要的一个能力。因为往往用户根本不知道自己要什么，用户不知道该如何表达，甚至用户可能说的是假话，那么产品经理就需要透过这些迷雾找到用户真正的需求，我觉得这个可能是天赋。也可以练习，但这种洞察力、分析能力可能就是天赋。
答：我理解为提问者是做企业级的产品或做C端产品。两者的区别是非常大的。现在所有的互联网经验基本上是在C端，面向大众化的经验和积累，因为互联网的核心是提升效率，只有面对海量互联网的时候，互联网提升效率的价值才能被体现出来。所以，我们看成功级产品都是海量级、上亿的产品。只有达到上几千万、几亿这样量级的时候，互联网的效应才能发挥到最大。C端的经验会不会对B端有用？我觉得用处不多。因为B端往往面对的是小众的企业级用户。企业级产品的购买用户和使用者还是不统一的，企业级方面更多的是集中在了信息系统。有所借鉴的经验主要体现在用户体验上，B端的产品大多数是软件思维，在应用性方面不是特别好。
答：我觉得没有量化标准。只要通过轻量级的验证， 发现不是自己，而是真正的普通用户，有这个需求了，需求特征比较明显，那么，我们可以初步认为这是一个真实存在的需求。我们还有用户需求分析可以做判断，可以通过用户访谈、调查问卷，可能会进一步来验证这一真实需求。
问：为什么我们的真实需求不能来自于公司战略规划？
答：很多大型传统型公司做互联网都不怎么成功，为什么呢？因为他们不是来自用户需求，而是来自公司的战略规划，为了转型而转型。为了转型在原有的资源、原有的认知上开通招聘技术来开发互联网产品，没有退回用户需求本身这个原点。当有了这个原点之后，再加上公司的团队，资源、规划，才可能做得更好，更成功。
问：我们是互联网+的一个公司，做电商。整个公司都是销售驱动，老板根本不管平台定位的需求，请问如何平衡老板的营销压力和用户对产品的真实需求？
答：这个问题出在老板身上，老板对做互联网产品的定位是有偏差的。互联网+产品从一开始就关注销售量，产品一定是做不起来的，互联网的商业模式和传统的商业模式是完全不一样的，互联网商业模式的核心是先拥有用户，当获得了海量用户以后再通过不同的方式转化成商业价值，互联网商业价值的评估和衡量并不是看有多少销售额，而是看有多少用户，用户的增长能力，最后通过用户的量级来判断它的商业价值，收益规模有可能达到多少。传统的商业模式主要是看销售量。
对电商型公司来说，销售额是很重要的，但也需要判断一下，销售额来自于哪儿。如果销售额完全靠运营推广，靠买用户量转化成的销售量，用户量会有流失，而没有形成品牌共识度、没有形成用户固定的消费习惯，没有形成很好的复购率，这样的电商的效率也是很低的，这样的电商也是干不长久的。
问：做后端产品的产品经理跟C端的用户很少打交道，后端的产品经理应该注意哪些？
答：其实现在的互联网产品的开发，大家用得很普遍的方法就是接触用户。尤其是早期的产品，早期的产品所有人都要接触用户。所以没有前端和后端，没有运营和产品，没有运营和技术这样的划分。产品经理可能陷入到自己的逻辑里很难跳出来，这时候最好的办法就是让网友参与到我们产品的验证中来，参与到产品的不断迭代里来，所以后端的产品经理和后端的技术人员，尤其在产品早期的时候，进入到用户群里，不断地看用户的反馈。
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