写战国练兵攻略会显得够亲民，但是没有如何打造有战斗力的团队这个标题显得更有调性。
我更喜欢用战国时代来比喻现在的商业环境。现如今，互联网行业那是竞争激烈，公司起起伏伏，员工跳来跳去。用中国的春秋战国没办法比喻，战国七雄，春秋五霸。夹带点小国家也就几十个。就算南北朝时期够乱的了也没办法比喻这么多国家。想来想起还是日本的战国时代更适合。手下有几百号人就算一个城主了，千把人就算一个大名了。3万人就算大军了（貌似和x鹅的人数差不多）。现在我所属的势力就在拼命的招兵买马中，抢夺百姓。翻译成现代的版本就是：我现在就属于一个火箭型上升的公司。行业内的公司都在极速扩张。抢夺用户。
练兵首先得招兵，招兵之前得选将。否则兵熊熊一个，将熊熊一窝。
考虑到不少同学对日本战国史不熟悉，那么我用三国的人物做比喻（窃喜上面用日本战国骗了不少字数，当然如果有好这一口的同学，欢迎来战，而且可以日文语音对战）。如果让你穿越回三国，是不是先把五虎将，五子良将，孔明，周瑜，司马懿给收了？基本上就是无赖碾压敌人了。这也就是现在很多公司，而且是成功公司号称自己把80%的精力都放在招募人才上的原因了。招来了名将，那战略上就立于不败之地了。天时，地利本文就不再多写了。本篇专讲人这个要素。
选人标准
由于时间有限，就不饶弯子了，我们选人主要看两条——态度和能力。
以这两个属性做x,y轴做一个象限图来看的话，有能力有态度的，是一定要的。这个可以称为“财”，是企业最大的财富。有能力没态度的，称为“才”，一般是老员工，用其才能。有态度没能力的，成为“材”，一般是年轻人需要培养。没态度没能力的， 一般称为“裁”，可以请其走人了。 这个是基本的方法，大家用来对比下自己的团队。很多团队强调老中青人才梯度管理。但是把这个梯度理解为 牛人，普通人，和纯执行了。在我的眼中，梯度是各个级别上的牛人，也就是资深牛人，高级牛人，初级牛人。所以我们招聘一定要最好的。
选好了最好的将才，就像把一座大厦的地基打好了，以后再扩军，差也差不到哪里去。反之，人数一旦上来，立刻出乱子，于是开始制定流程，要求员工执行。这个路线走下去的结果是领导抓一把好一点，放一把，就乱一点。于是领导苦逼，下属也苦逼。最后有些同学干脆自己一人包干，其他人全部是他的执行。这个就是大兵而不是将了。大兵最好的是不去带兵，而是专职做猛将，就像吕布，别玩诸葛亮那套，而是去战场上斩将夺旗。这个就是现代企业中的ic, ic 相当于猛将，搞定特定的专业，必须ic上。反过来，诸葛亮再会布阵，如果没有五虎将可以用的话，让他自己上估计谁也打不过。所以ic那就是空军中的王牌飞行员。相应的，如关羽这样的leader 类似飞行部队中的队长，需要组织能力，协调能力，要能服众。这就涉及到领导力leadership和管理力management。
举三国几个君主的例子:
刘备的leadership很高（忽悠五虎将为他卖命），management一般（自己上阵做项目一定败，哪怕上市之后烧钱也是兵败白帝城）；
孙权leadership一般（只有周泰愿意为他挡抢… 所以他自己带队的一个项目草草收尾后，拼命表扬周幼平救驾有功啊），management 较高（能把东吴那些个势力制衡的好，不容易啊）；
曹操leadership很高（曹家，夏侯家不用说，五子良将，司马家族都是给他打工的），mangement 很高（实际做项目都是可以干掉更大的公司的。比如官渡之战，这哥们甚至可以自己上一线干活，单身被吕布追上，都能镇定的全身而退）
在团队中的将一定要注意培养其这两方面的能力。 其中很多人把leadership和专业能力混为一谈。 比如吕布同学 ，武力第一（假设是工程师的话，那么就是编程能力第一），可以吸引一些老同事追随他，但这并不是领导力（所以他去寻访和招募新的人才要比刘备，曹操难得多） 。至于如何提高领导力和管理能力，这个请各自领悟，市面上各种成功学教材很多，多看看三国也会有帮助。本篇还是讲如何选将，带兵。
如何识别人才？
这个就真看不同人的风格了。我的建议是海量读书。
书中的知识不一定能直接转化为实际的生产力，哪怕是成体系的书，也就是把一个问题说透了。比如可靠型人和有效型人思维模式的区别。更不用说微信，微博上的那些各种知识了。只有各种知识量积累到一定程度，又在生活中有大量的实践才可以明白。（类似积攒了大量经验后，终于升级了，获得一个领悟的新技能）这也就是形成了自己的模式，或者套路，或者说方法。这没有快捷套路，不然就成看相算命的了。
我个人了认为最有效的就是给一个具体的问题，让其实际解决问题。中国人其实早就知道“日久见人心，路遥知马力。”“是骡子是马，拉出来溜溜就知道。”这些方法。还非要像史玉柱翻译成 “人才就是给他一件事情，他解决了。又给他一件事情，他还是解决了，这就是人才”，才似懂非懂的觉得好正确哦。
如何领导和管理激励人才？
最简单有效的，让人做自己想做的事情。什么叫想做的事情，就是你不让他做，他偷偷的还是做的事情。企业经常让员工做他擅长做的事情，但这并不一定是他想做的。虽然这符合企业的利益。但在如今这个时代，员工就冲着那点收入，捏着鼻子做着不开心的事情。一旦有好机会，自然还是跑掉的。反过来，员工一直做着自己喜欢的事情，拿的收入又不差，对手公司的挖人成本就高很多了。这一点，很多人不理解，也做不到。其实，在人才喜欢的，能做的，和企业需要的三个圈里是可以找到交集的。习惯之后，会非常容易。
至于如何让人才在实际的产品中做的开心，有成就感，甚至做的嗷嗷叫，自己要求加班做出来（本团队经常如此）。那就是产品带队实战的部分了。
