受到应邀，我从一个中小型公司到了一个创业公司。
工作是WEB端产品工作。
当天下午，我跟项目经理要PRD文档，以便帮助我自己了解这个产品，项目经理给我发了一堆帮助文档，是各个模块的帮助说明，然后对我说，你就当做PRD用吧。（我当时的第一反应是，哦，你还知道应该有一个PRD啊！！）
在这个公司工作了一段时间之后，开了大大小小几个会，第一个是boss给开的，说了一下，这个产品要有什么应用，琳琅满目的功能啊，简直是眼花缭乱；第二个会，项目经理开的，是有些基本模块已经开发差不多了，让我看看能不能先测试一下，写一下测试文档之类。
这些算是背景吧。
借这个背景，我想浅谈一下一个公司对于一个产品的把握，包括定位，分析，执行等。
第一，绝对是第一，是要有个产品手册！！！
众所周知，PRD文档不是一个大致成型的产品如何操作使用说明，还应该包括产品功能说明，产品的时间节点和基本产品分析。如果一个产品一开始连一个PRD文档都没有产出，让你的产品设计，开发，测试人如何去工作？他们每个人几乎都不完全清楚自己将来要设计出的产品是个什么样子，更别说新进员工了！
相反的，如果你有一个详细的产品目标，甚至什么时候达到这个目标，多久达到某个里程碑都很详尽。这个时候，你的这个产品就再也不是每个人头脑中想象出来的产品模样，而是一个真真切切的存在，是某一天将来诞生的一个作品，它变成了企业里每个人都触手可及的东西，每个人都知道自己在参与的事情是什么，这样的团队才是有目标的，是在一根绳子上使劲的。
我有些测试的经验，对于项目经理给我的工作，我并没有反驳，写这个测试计划，其实是一件非常简单的事情，但是前提是有产品手册，没有这个手册，我想说，这可能是我做两年测试工作中最最痛苦的一份文档产出。读者可以想象一下，一个没有见过榴莲的人，要写一个榴莲生长环境，如果生长，什么时候算是成熟的报告，他怎么写！
第三，前期产品应该如何规划
我十分不接受boss的观点，几乎是同等产品的所有功能都涵盖了，这就像“滚雪球理论”，虽然每一个小雪片都很小，但是越滚越大，也越来越难让其停下，回归到产品本身，设计师们到最后可能都忘记了自己的设计初心是什么了。
并非吐槽，只是背景，回归主题。
身处创业公司，你应该怎么做？
我把这些遇到的，自己很难接受的现象都统统归属到一句话—“创业公司都这样嘛！”
其实，大家都认为这个产品的关键环节有一个人在支撑，但现实是这个人并不存在，这就是没有PRD的后果，各为其职，又各不为其职。
接着我是这么做的：
我用了整整一天去找每一个产品人，每一个设计人沟通，然后借助那份生涩的产品帮助说明和研发计划，写了一份测试计划，我选择了用excel表格，写完之后，一个产品经理对我说，你写的真好。
之后，我去找boss聊了一下，因为现在测试是没有任何意义的，网页的测试不仅漏洞百出，而且，测试会严重制约研发的进度，我建议老大，等整个产品的雏形大致出来，再去测试。
很荣幸，这个创业公司的boss非常牛逼，有很高的远见，为人谦和，非常重视下属的建议。boss立刻找到研发去沟通，让把可测试的模块独立出来，发一份文档。执行力相当高，这是团队和产品之外很重要领导能力！
最后我想自己抽时间写一份产品手册，目的是让新人还有公司的人都能知道自己将要设计出的产品是一个什么样子。
我建议那些身处创业公司的人，摆正自己的地位，心态，去为一个没有经验的企业，缝缝补补，你缝补的越多，企业就越成熟，吸引的人才就会越多，企业就会发展的越好，这个好只是规范，一个越来越规范的企业，会得到一个越来越规范的流程。我认为，规范或者缜密的流程，这是企业效率高的最重要属性！企业好了，你自然会好。“力的作用是相互的”，很简单的道理。
说了这么多产品所见，那么，一个公司应该如何去定位或者把握一个产品？
第一点：我觉得应该有个主流程，至少要有一个大框架。
比如你的产品是一款管理企业人员工资的产品，你至少要实现最基本的功能，比如姓名，工资记录，变更，删除等等。等这个稳定之后，再去增加其他功能，比如部门汇总，公司奖惩，任务提成等应用。这就像，你有一个毛坯房子，你是把房子先装修好然后再买家电呢，还是把家电都买好放在家里，同时间进行装修。我想装修完毕之后你的家电已经破旧到不能用了，同理，一个产品如果应用跟主流一起开发，应用的优化程度会大大缩水，甚至最后发现根本不符合产品的主流意愿。装修的房子是现代色系，你买的东西都是复古类型，最后都扔了，重新再买！前期投入为正数，利润为负数，效率为0，产出为0，如此，意义何在？
第二点：把用户体验放在第一位。
用户体验是最易被忽略的因素，同时也是决定产品成败的关键因素。你拥有更多的产品功能，会保证你短时间内拥有很多用户，但是仅仅是短时间，随着应用不断膨胀，越来越复杂，雪球越来越大，产品对用户最原始的吸引力就会逐渐降低，结果显而易见。因此拥有更多的应用只会保证你短时间内的竞争优势。
第三点：流程是效率的关键。
创业公司还有一个特点就是，金钱给的相对要多一些，但是这些高额的经济投入是否会换回理想的回报，取决于效率，而效率的关键，我还是坚持认为是完善的流程。
产品出现的流程，从假设开始，假设我要做这么一个产品，这时候，现实就自然迫使你去思考矛盾，冲突，然后你需要衡量这个产品的所有矛盾点，哪些先解决，哪些可以暂缓，都要非常清楚。因此一个产品就是一个团队价值的参照物，定义好它，就不会出现模棱两可的概念，人人知道为何而工作。
本人拙见，不过很巧，就在我这些想法的第二天，boss确实开了一个会议，会议的内容是，确定上线1.0版本，筛选了一下主流的应用，确定了主流功能，暂时搁置了很多应用。后续慢慢迭代！
我想说：我很喜欢这个会议！！
